年底了，該漲點薪了吧？有戲沒戲，看完這篇就知道
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2019-01-07
01
為什么加薪機(jī)會總是輪不到你？
年底了，苦逼了一年，該漲點薪了吧？
作為員工，你的加薪理由往往是這樣的：
今年做了個大項目，領(lǐng)導(dǎo)對我的表現(xiàn)很滿意，應(yīng)該要加薪了吧？
下半年走了一個人，工作量至少上了50%，年底再不加薪就說不過去了。
如果僅僅是這些的話，非常遺憾地告訴你，今年的年終加薪，你可能還是沒戲。
因為有決定權(quán)的部門經(jīng)理、總監(jiān)們，他們遇到的情況可能是這樣的：
年底，他為四個下屬申請了加薪，春節(jié)前后，公司的加薪指標(biāo)批下來了，不過遺憾的是，不！夠！用！
給部門的加薪預(yù)算，只能讓兩個人完全滿意。
我們通常會把加薪問題看成一個“公平交易”的問題，可不幸的是，加薪作為一種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，其實是個稀缺資源的分配問題。
稀缺，一定是經(jīng)濟(jì)學(xué)思維考慮問題的原點：錢永遠(yuǎn)是稀缺的，給員工多加一點工資，就代表其他資源投入上就要少一點，所以年終加薪的總額也通常是不夠用的——給了你，別人就少了。
你能否拿到加薪機(jī)會，并不完全取決于“你加薪的理由是否充分”，而是取決于“給你加薪的價值是否大于給別人加薪”。
先來看看這四個人的加薪理由：
員工A：成長較快，薪資水平明顯低于該職位的市場行情
員工B：今年做了一個大項目，非常辛苦
員工C：工作效率和貢獻(xiàn)是全部門最高的
員工D：薪水最高，表現(xiàn)一般，但他的職位今年市場缺口太大，行情飛漲
到底該怎么加呢？
02
加薪要靠強邏輯
一般容易想到的分配標(biāo)準(zhǔn)就是“按勞分配，多勞多得”，員工C的貢獻(xiàn)最大，當(dāng)然應(yīng)該加薪，員工B最辛苦，當(dāng)然也應(yīng)該加薪。
可遺憾的是，事實并非如此。
從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來講，所謂工作，就是員工作為供給方，把勞動當(dāng)成商品，賣給公司這個需求方，員工的工資就是勞動的價格。
我們知道，價格是由市場供求關(guān)系決定的，勞動力市場也是如此，理論上說，一個職位的工資取決于市場上有多少個和你一樣的人，以及有多少個公司提供合適你的職位。
不過，不知道你有沒有想過，市場上的人和職位數(shù)量每天都在變化， 但為什么你的工資基本上都是固定的，一兩年才變一次呢？
菜場上的菜價每天都要變，因為農(nóng)產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化商品，價格很透明，容易傳遞，所以價格信息都是當(dāng)前供求關(guān)系的反映。
而人才剛好相反，很多時候，你只有決定跳槽后，多面試幾家，才大概知道個市場行情。
工資的談判成本太高，只能一年定一次薪，定完至少一年不能再變，這一點大家心照不宣。
這就導(dǎo)致了一個問題，年終加薪評估的重點，并不是過去一年，你為公司做出了多少貢獻(xiàn)，而是未來一年內(nèi)，公司對你價值的預(yù)估。
這一點，很多人可能難以接受，但冷靜想一想，你對公司的貢獻(xiàn)，其實主要體現(xiàn)在過去的工資條上。
即使你覺得當(dāng)時定的價不合理，這其中的差額部分，也變成了“沉沒成本”，“沉沒成本”是不應(yīng)該影響未來的決策的。
但話說回來，過去的貢獻(xiàn)仍然非常重要。因為公司怎么預(yù)估你未來的價值呢？最重要的標(biāo)準(zhǔn)還是你過去的表現(xiàn)。
從過去的表現(xiàn)，到未來的預(yù)期，我稱之為“加薪邏輯”，邏輯是一種預(yù)測方式，并不等于理由。
人人都有加薪的理由，但這些理由背后的邏輯，有的強，有的弱。
是什么樣的是強邏輯呢？
比如“確定性”。
員工A的加薪理由“目前薪資水平低于真實價值”，在未來一年是確定的；而員工B的理由“做了一個大項目”，卻未必能延用到未來。
僅就“確定性”而言，員工A的加薪理由強于員工B。
此外，員工A能力增長也是基于成長性的強邏輯；員工D的職位出現(xiàn)了嚴(yán)重供需失衡，這是基于企業(yè)經(jīng)營安全性的強邏輯。
那么，做了個大項目的員工B和業(yè)績最好的員工C，他們就沒有很強的加薪邏輯了嗎？
03
外生的加薪邏輯
我估計大部分人都對員工D的加薪邏輯表示不服，憑什么自身表現(xiàn)一般，卻因為市場行情而水抬船高？
不服也沒用，這就是加薪的“外生因素“，風(fēng)來了，豬也能飛上天。
比如大數(shù)據(jù)、人工智能相關(guān)專業(yè)，過去需求量一般，現(xiàn)在成了BAT等巨頭的必爭之地，往往會不惜血本地在人才市場上“掃貨”，而一個專業(yè)人才的培養(yǎng)至少需要本科四年的時間， 這四年的供需失衡，就會成為相關(guān)專業(yè)加薪的強邏輯。
“外生因素”還包括部門業(yè)務(wù)的增長預(yù)期。
如果明年的業(yè)務(wù)很忙，那就意味著一線業(yè)務(wù)部門的人手要大大增加。
可是，招人兩個月，上手兩個月，這一年的三分之一就過去了。
所以此時加薪的重點就是要穩(wěn)住明年要穩(wěn)住一線業(yè)務(wù)部門的現(xiàn)有人員，減輕招聘壓力，這就是業(yè)務(wù)增長時的“加薪強邏輯“。
相反，如果預(yù)期明年的業(yè)務(wù)很困難，那往往意味著一線業(yè)務(wù)部門的人員要收縮，但實際工作量并不會下降。
此時，工作效率高、一個頂倆的員工C的價值就突顯出來，這就是“業(yè)務(wù)收縮期”的“加薪強邏輯”。
同樣的道理，談加薪的時候，新的一年的公司戰(zhàn)略已經(jīng)出臺了，與公司戰(zhàn)略方向相符的部門，意味著資源會大量傾斜，此時不談加薪，更待何時？
過去是戰(zhàn)略重點，但未來的地位會弱化的，還是安份守己一點比較好。
上面說的這些加薪邏輯，都是供需關(guān)系變化所導(dǎo)致，它們都有一個弱點，一但供需關(guān)系恢復(fù)平衡，強邏輯就變成了負(fù)邏輯，就會變成“一加加四年，然后四年不加薪”的情況。
所以更能讓公司接受的加薪邏輯，還得是員工的“內(nèi)生因素”。
04
內(nèi)生的加薪邏輯
前面說過了，當(dāng)你向領(lǐng)導(dǎo)提出“我想加薪”的要求或暗示時，領(lǐng)導(dǎo)的第一念頭并不是“這家伙到底值多少錢”，而是“如果我不答應(yīng)，他會不會走？”。
如果答案是“有可能”，那么下一個問題自然就是“如果他走了，我能不能立刻（這兩個字很重要）用他現(xiàn)在的薪水找到和他差不多的人？”
這個問題其實和“這家伙到底值多少錢”是等價的，但它提供了一種基于經(jīng)濟(jì)學(xué)思維的判斷方式——你的價值等于“尋找替代品”的成本。
有兩個關(guān)鍵詞：“替代品”和“尋找”。
最明顯的邏輯是，你干的是“資深”的工作，拿的是“助理”的薪水，這就是最強的加薪邏輯。
如果你現(xiàn)在的職責(zé)，是由兩類不同的專業(yè)組成，就是所謂“復(fù)合型人才”，那替換你意味著要兩個人，這也是一個加薪的強邏輯。當(dāng)然也有個前提，你兩樣做得還都不錯。
此外，你對公司文化的熟悉程度、你在同事中的影響力、你是否在領(lǐng)導(dǎo)小圈子中、你掌握的客戶資源，目前正在進(jìn)行的項目，等等，都抬高了你的替換成本。
“立刻”這兩個字也很關(guān)鍵，有一些職位偏冷門，但又很重要，領(lǐng)導(dǎo)沒把握在兩三個月招到人的話，也會答應(yīng)你的要求。
但這個邏輯有個缺陷，頭兒一旦遇到合適的人，你年初加上的薪水，會讓你的處境變得更危險。
加薪的“內(nèi)生邏輯”有一個共同的特點——今天的你，已經(jīng)不是一年前的你，未來的一年，自然要重新定價。
但有一個前提，必須是領(lǐng)導(dǎo)這么覺得，你“自己認(rèn)為的”不算啊。
可人的認(rèn)識往往是滯后的，就像你一年瘦了二十斤，可天天見到你的人，并不會有這么強烈的感受。
以前有一位同事，每年到了下半年，總是“不小心發(fā)錯了”自己以前的工作文檔，然后才把現(xiàn)在的工作成果拿出來，這種“露拙”，就像瘦身前后的對比廣告一樣，其“成長性”令領(lǐng)導(dǎo)們印象深刻。
對你價值的重新評估，通常會給你帶來10-40%的加薪，想要超過這個幅度，那就只有通過跳槽來實現(xiàn)了。
這就是另一個大話題了，有機(jī)會再談。
05
三種加薪思路
現(xiàn)在可以來看看，這四位員工到底怎么加薪更合理了，回顧一下四個人的加薪理由：
員工A：成長較快，薪資水平明顯低于該職位的市場行情
員工B：今年做了一個大項目，非常辛苦
員工C：工作效率和貢獻(xiàn)是全部門最高的
員工D：薪水最高，表現(xiàn)一般，但他的職位今年市場缺口太大，行情飛漲
第一種思路：給A和C加薪，這是注重“內(nèi)生增長”的加薪邏輯。
那員工D走了怎么辦？答案是用現(xiàn)有的預(yù)算，再招能力稍低的人。理由是長痛不如短痛，企業(yè)發(fā)展不應(yīng)該出現(xiàn)“不可缺少”的員工。
第二種思路：給A和D加薪，這是注重“確定性”的加薪邏輯。
其實C的成長性是有疑問的，做到最好，也意味著上升空間變小了，暫時又沒有上升到管理層的可能。而A的成長性強，未來還有空間，不如給他加，培養(yǎng)一下，或許就是下一個C。
第三種思路，給D和C加薪（這兩人成本高，只能部分加），這是注重“穩(wěn)定性”的加薪邏輯。
理由很簡單，A的換人成本最低，給部門造成的沖擊最小。
三種思路都沒有B，因為辛苦從來不是加薪的理由。
無論怎么分配，都沒有人人滿意的方案，因為資源是稀缺的。
06
面向未來的經(jīng)濟(jì)學(xué)思維
最后，讓我們假設(shè)一種極端的情況：
某位員工通過一年的努力，能力從“助理”達(dá)到了“資深”,但在年終加薪之前，他犯了個錯誤，給公司造成了一定的損失，那么，你覺得公司還應(yīng)該給他加薪的機(jī)會嗎？
從前面的內(nèi)容看，答案很明顯，加薪是對員工未來價值的重估，過去的錯誤不應(yīng)該影響未來的決策。而對犯錯的合理懲罰是扣工資，也就是說，先加后扣。
經(jīng)濟(jì)學(xué)思維有一個特點，它是“面向未來“的，解決”如何選擇更有效”的問題。
它有時也會帶你看看過去，但不是為了緬懷，而是總結(jié)經(jīng)驗，它不會對付出的“沉沒成本”留下一絲的懷念。
有時候，你會覺得它很冷酷，有時候，你會覺得它太勢利。
沒辦法，因為人類的理性也是稀缺的。