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13位企業(yè)大佬的用人狠招,招招受用
一邊是千軍易得,一將難求,一邊是馮唐易老,李廣難封。企業(yè)中最重要的是人,最難用、最難管的,也是人。
所謂“人”,千差萬別,但若以動物喻之,無外乎“馬、牛、豬、狗”四類,貴在用其所長,避其所短。因此,有古語云:“惜馬,用牛,趕豬,打狗?!?br/>
那么,在具體實踐中,企業(yè)究竟應(yīng)該怎樣用人?

馬云:選最好的員工是個災(zāi)難

1、我永遠不選最好的員工,只選最合適的員工。選最好的員工是個災(zāi)難。我喜歡這樣的人:他會說,?、I am a man,我有缺點,但我想努力;?、我有夢想。我討厭人說This is a job……智商高的人情商一般都低。

2、不要完美的人。馬云在接受記者采訪時不止一次說,好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一定是個“好老師”。“好的年輕人是被發(fā)現(xiàn),然后被訓(xùn)練的。你不可能找到一個完美的人。你找到的是一個有毛病的人,因為有毛病,所以才需要你幫他?!?br/>
3、如果你希望公司穩(wěn)健發(fā)展,盡量少從外面“挖”高層人員,多花時間招聘優(yōu)秀年輕人,訓(xùn)練他們。好東西是需要時間的。

4、唐僧是個好領(lǐng)導(dǎo),對自己的目標非常執(zhí)著;孫悟空雖然很自以為是,但是很勤奮,能力強;豬八戒雖然懶一點,但是卻擁有積極樂觀的態(tài)度;沙僧,從來都不談理想,腳踏實地的上班。這四個人合在一起形成了中國最完美的團隊。
  
谷歌首席伯樂:不公平薪酬制是最公平的薪酬制度

在2015年12月出版的《重新定義團隊:谷歌如何工作》一書中,谷歌首席人才官拉斯洛·博克結(jié)合自己9年來領(lǐng)導(dǎo)谷歌人力資源部門的實戰(zhàn)經(jīng)驗,首次公開了作為《財富》最佳雇主的人才管理黃金法則,以下即為其中之一:

很多公司留不住最優(yōu)秀和潛力最大的員工,因為他們對公平有一種錯誤認識。給員工薪酬可高于市場水平。谷歌認為,薪酬公平并不是說所有在同級別崗位上的人都要拿同樣的薪水,或是上下差不到20%。薪酬與貢獻相匹配才能算得上公平,個人的薪酬之間應(yīng)該有巨大的差異。

在谷歌,兩個做著同樣工作的人產(chǎn)生的影響和所得獎勵可以有百倍之差。比如曾經(jīng)有名谷歌員工獲得了1萬美元的股權(quán)分配,而另外一名在同樣領(lǐng)域工作的員工卻獲得了100萬美元的股權(quán)分配。這并非常態(tài),但是幾乎每個級別的薪酬差異都很容易達到300%至500%。在谷歌,很多情形下“低級別”崗位員工的收入比相對“高級別”崗位的平均水平員工收入還高很多。

王石:少用能人

人和人是不一樣的,凡人中間有能人。我的原則是少用能人。這種人作為發(fā)明家是好樣的,作為創(chuàng)業(yè)家也會是好樣的,但作為企業(yè)管理者卻不合適,因為能人喜歡打破常規(guī),不喜歡遵守規(guī)章制度。往往能人在企業(yè)發(fā)揮作用時,對企業(yè)的傷害也是很大的。

賈躍亭:Leader定生死

對一個人、一個團隊最大的影響往往來自這個團隊的負責人,他才是一個組織環(huán)境、文化核心決策的決定因素;他才是決定一個團隊狀態(tài)、員工敬業(yè)的最核心影響要素。一個部門換一個領(lǐng)導(dǎo),同樣一批員工,做出的成績可能截然相反。Leader定生死!

雷軍:最聰明的人才,成本是最低的

1、雷軍組建創(chuàng)業(yè)團隊時,前半年花了至少80%的時間找人,最后建立了小米的7人核心團隊。公司成立之后,他每天都要花費一半以上的時間用來招募人才,公司的前100名員工入職都得親自見面并溝通。同時在他看來,最聰明的人才,成本是最低的。

2、不設(shè)置任何KPI考核機制。雷軍認為,優(yōu)秀的人才擁有主動創(chuàng)造與勞動的原動力。真正來到小米的人,都是真正干活的人。他想做成一件事情,所以特別有熱情。

任正非:選拔人才注重人的大節(jié)

選拔人才注重人的大節(jié),就是要敢于奮斗、不怕吃苦,不要小富則安。一要看到干部的長遠性,不要總抓住缺點,要給予改正的機會。二干部要嚴格控制自己的欲望,要看長遠利益。為一瓶酒一包煙,把你換掉,不值得;但不換掉你,后面還會仿效,也不合適。你現(xiàn)在就把問題改掉就行。

柳傳志:賽馬不相馬,有本事就拿出來溜溜

1、“折騰是檢驗人才的唯一標準”
柳傳志認為,培養(yǎng)人才是一個動態(tài)的過程,是實踐——認識——再實踐——再認識的過程。在培養(yǎng)人才方面,他的方式就是要狠狠地“折騰人才”,尤其是企業(yè)的管理人才。比如在培養(yǎng)楊元慶和郭為時,柳傳志硬是前前后后“折騰”了他們十幾年,一年一個新崗位,走了許多地方,換了許多崗位,才成就了他們的“全才”。

2、“扎鞋墊”與“做西服”
在柳傳志看來,培養(yǎng)一個戰(zhàn)略型的人才與培養(yǎng)一個優(yōu)秀的裁縫師有著相同的道理。在開始的時候,對于一個裁縫學(xué)徒來說,不應(yīng)該給他一塊上等的布料讓他去做西服,而是應(yīng)該讓他從鞋墊開始做起。鞋墊做好了,再做短褲,然后再做一般的褲子、襯衣,最后才做西服。對人才要一步步培養(yǎng),這需要一個循序漸進的過程,不能一口就吃成個胖子。這就是被柳傳志稱為“扎鞋墊”與“做西服”的人才培養(yǎng)理論。

俞敏洪:小企業(yè)不要用太強勢的人

小企業(yè)和大企業(yè)也有區(qū)分,小企業(yè)最好不要用太強勢的能人,尤其是倚重一個能人,否則很容易攪局使企業(yè)發(fā)展不穩(wěn);但大企業(yè)就可以用強勢能人,因為同時用很多能人,之間就互相制約了。企業(yè)的用人之道在于發(fā)揮每人才華,保持人才心態(tài)平衡,企業(yè)才會穩(wěn)定,這樣才能把事情做大。

王健林:人就是錢

萬達集團董事長王健林對于人才一向不惜重金,無論是萬達電商,還是萬達百貨,乃至創(chuàng)建萬達學(xué)院,在人才面前,“錢都不是事兒”。的確,王健林深諳“人才資本”的重要性:“萬達的發(fā)展,讓我深深體會到,人就是錢,人就是事業(yè),所以人才是決定性的?!?br/>
周鴻祎:創(chuàng)業(yè)公司五類人不能用

創(chuàng)業(yè)不易,辨人更難。反思過往,有五類員工不能用,如不能迅速處理,就會影響團隊的凝聚力,有害無利:張嘴說謊的,自我膨脹的,心胸狹窄的,吃里扒外的,拉幫結(jié)派的。

周鴻祎還認為,創(chuàng)業(yè)公司用人有三大誤區(qū):
1、老人容不下新人,公司不能吸引更有能力的新人加盟,公司做不大。
2、老人躺在功勞薄上吃老本,總是往后看,不能向前看。
3、公司用官位來安撫老人,論資排輩,使一些人占據(jù)了不能勝任的崗位。

郭臺銘:用沒有退路的人

郭臺銘喜歡用沒有退路的人。他用人的一大原則,就是看他有沒有賣命的決心。而沒有退路的人,通常都愿意全力以赴。給已經(jīng)吃飽的人一碗飯吃,不但用處不大,而且他也不會感激你。但是給餓肚子的人一碗飯吃,他不但會全力以赴,而且還會感謝你。

李彥宏:青睞“一點就通”的新人

李彥宏列出了百度選用人才時基本遵循的兩條標準:

1、有沒有能力和潛力勝任工作?一般情況下,新人不一定會順利完成工作任務(wù)。在百度新人可以犯錯,但是經(jīng)過“點撥”之后,不能再犯同樣的錯誤?!耙稽c就通”顯示出新人的能力和潛力。

2、認同不認同公司文化?百度致力于保持創(chuàng)業(yè)激情、愿意學(xué)習(xí)、富有創(chuàng)新的公司文化。但是有些人求穩(wěn),不愿意冒險,不愿意在高速成長的環(huán)境中工作,希望有一份穩(wěn)定的工作和生活,那么這類人就不太適合百度。

張瑞敏:用人要疑,疑人也要用

張瑞敏說:“什么是人才?做得了事,吃得了虧,負得了責!用人就要‘用人要疑,疑人也要用’。用人要疑,主要是指約束和監(jiān)督機制,用了的人不等于不需要監(jiān)督,疑問在先,就能把可能產(chǎn)生的風險降到最低。疑人要用,就是在其人格、能力不確定的情況下,觀察、選拔和使用他,以免埋沒人才和浪費人才。敢用疑人,會用疑人,才能保證企業(yè)的人才用之不竭。”
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