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    “三” 法則是一個(gè)非常強(qiáng)大的方法，利用這個(gè)法則，可把你的招聘成功率提高到90%.這個(gè)法則迫使你放緩招聘的過(guò)程，做出更加正確的決策，可以應(yīng)用在以下四個(gè)方面。

    一、面試三個(gè)應(yīng)聘者

    在你做決定前，一份工作至少要面試三個(gè)應(yīng)聘者。不管在第一次面試時(shí)一個(gè)人給你留下的印象多好，都不要立刻給他工作機(jī)會(huì)。隨著時(shí)間的推移，管理者們會(huì)發(fā)現(xiàn)，在第一次面試中，一些人把他們生活中最好的一面展現(xiàn)出來(lái)了。從那往后，他們的表現(xiàn)每況愈下，有些時(shí)候都不像同一個(gè)人了。

    如果你面試了三個(gè)不同的符合職位需求的人，你就有了三個(gè)不同的選擇?？赡芤粋€(gè)看起來(lái)不錯(cuò)，一個(gè)很普通，而另一個(gè)則非常優(yōu)秀。但是在所有的人選中，不管你多么喜歡一個(gè)應(yīng)聘者，在下次面試前，都不要立刻做出決定。

    二、面試三次

    對(duì)你看中的人至少要面試三次。當(dāng)你給應(yīng)聘者第二次面試機(jī)會(huì)時(shí)，他們的警覺(jué)性就會(huì)大大下降。你就可以觀察到很多你在第一次面試中根本沒(méi)有注意到的東西。    當(dāng)?shù)谌蚊嬖嚨臅r(shí)候，你通常會(huì)非常吃驚，因?yàn)榇藭r(shí)你可以看到一些明顯的缺點(diǎn)，這個(gè)人和前兩次的表現(xiàn)有很大差異，而這是你早先沒(méi)有注意到的。

    三、選擇三個(gè)不同的面試地點(diǎn)

    人們往往都有所謂的“變色龍效應(yīng)”的傾向。當(dāng)你帶應(yīng)聘者去別的地方時(shí)，他們會(huì)改變他們的個(gè)性，就像一只變色龍。一個(gè)在你的辦公室表現(xiàn)得非常專(zhuān)業(yè)、放松、鎮(zhèn)定的人，當(dāng)你帶他到街對(duì)面喝咖啡的時(shí)候，他可能會(huì)展現(xiàn)出完全不同的性格。有些時(shí)候是令人尊敬的，有些時(shí)候則不是。你面試的過(guò)程越慢，越有助于你做出正確的決定。

    四、三個(gè)不同的人一起面試應(yīng)聘者

    作為一個(gè)年輕的管理者，我當(dāng)初在錄用員工時(shí)，只面試一次。結(jié)果可想而知。我的公司成了一扇“旋轉(zhuǎn)門(mén)”。員工來(lái)了就走，甚至剛來(lái)一兩天就離開(kāi)。這種持續(xù)的人員流動(dòng)導(dǎo)致公司一片混亂。

    現(xiàn)在，我在面試某個(gè)人一次之后，如果有意向錄用他，我就會(huì)邀請(qǐng)他來(lái)公司轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，盡可能把這位可能被錄取的新人介紹給公司的每一個(gè)員工。因?yàn)槿绻讳浻?，這個(gè)人就可能成為他的同事，他們可能會(huì)一起閑聊，一起喝杯咖啡，偶爾也可能會(huì)一起吃午飯。然后，那個(gè)人會(huì)把他介紹給下一位同事，按此方法，一直進(jìn)行下去。每一次的談話都沒(méi)有任何的威脅性，雙方都非常輕松。

    在應(yīng)聘者離開(kāi)后，我把團(tuán)隊(duì)的員工召集起來(lái)進(jìn)行投票。這次投票會(huì)實(shí)行一票否決制，我們的規(guī)則是，所有人必須就錄用這個(gè)人達(dá)成100%的共識(shí)。如果公司內(nèi)任何一位受尊重的成員不同意，即便給出的理由無(wú)法讓人信服，這個(gè)應(yīng)聘者依然不能被錄用。