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如今中國的“大企業(yè)病”正在從真正的大企業(yè)向中小企業(yè)擴(kuò)散，治療“大企業(yè)病”是當(dāng)務(wù)之急。

通常意義上，“大企業(yè)病”是大企業(yè)才患得上的。不過我們看到，如今中國的“大企業(yè)病”正在從真正的大企業(yè)向中小企業(yè)擴(kuò)散。雖然它們開始著手“治療”，但是生病容易治病難。

“大企業(yè)病”，被稱做企業(yè)“帕金森綜合癥”，主要特征是企業(yè)組織臃腫龐大、機(jī)構(gòu)重疊、人浮于事，雖然最高層管理者整天忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但是中層管理者卻在“勾心斗角”和“爭權(quán)奪利”，而基層員工則因心灰意冷而變得不思進(jìn)取、混日子。在這里，筆者根據(jù)多年研究，向大家介紹一下世界優(yōu)秀企業(yè)治理“大企業(yè)病”的成功經(jīng)驗(yàn)和做法。

管理層次須均衡

扁平化管理對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展意義重大。由于它壓縮了管理的層次，增大了管理的幅度，實(shí)現(xiàn)了均衡管理的幅度和層次，所以它真正實(shí)現(xiàn)了整個(gè)組織效率的提高。

美國杜邦公司提出：一個(gè)獨(dú)立的公司，其最佳的組織層次是4個(gè)，只要不輕易地突破4層，這家公司便能保持扁平化。實(shí)際上，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，任何一家公司都會(huì)存在管理幅度和層次的均衡問題。企業(yè)必須選擇合適的管理幅度，否則，最高管理者能力再強(qiáng)，也會(huì)受到自身知識(shí)、能力、體力、時(shí)間及精力等方面的限制，而限制了組織最大效能的發(fā)揮。

美國100家大公司總經(jīng)理的管理幅度的統(tǒng)計(jì)表明：總經(jīng)理管理幅度在6-12人的大約占80%左右，而管理6人以下、12人以上的則只有20%左右。

在國內(nèi)，以殼牌在中國的合資企業(yè)中海殼牌為例，其組織的縱向管理為3個(gè)層次，而橫向管理只設(shè)有5個(gè)部門，即生產(chǎn)部、商務(wù)部、財(cái)務(wù)部、人力資源部和服務(wù)部。在這5個(gè)管理部門的基礎(chǔ)上，中海殼牌只有最高管理層、中層及基層三個(gè)管理層級(jí)，這樣就使整個(gè)組織十分精簡，命令鏈明顯縮短，保證了企業(yè)的運(yùn)營效率。

近年來，國內(nèi)的一些企業(yè)，特別是大型國有企業(yè)，也開始推行組織機(jī)構(gòu)的“扁平化”管理。但由于各機(jī)關(guān)職能部門太多，副職多，上下級(jí)部門功能重疊，所以雖然這些企業(yè)也壓縮和減少了整個(gè)組織機(jī)構(gòu)的縱向管理層次，增大了橫向管理的幅度，但最終也只能是由原來的“高個(gè)子”變成了現(xiàn)在的“矮胖子”，其體重沒有多大的變化，權(quán)力仍然高度集中。其效果如何，可想而知。

建立小型化“項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)”

小型化的“項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)”，可以跨過整個(gè)企業(yè)組織的中間管理層，以橫向連接各部門的方式來開展工作。它不但打破了部門之間的界線，而且能夠直接面對(duì)顧客實(shí)現(xiàn)公司的整體目標(biāo)。因此，它對(duì)提升組織機(jī)構(gòu)的高效精干，減少公司的用人數(shù)量起了很大的作用。

仍以中海殼牌為例，其橫向項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員，多由前文提到的5個(gè)橫向部門選出。這些團(tuán)隊(duì)成員，身負(fù)“兼職”的任務(wù)——除了要完成自己崗位的本職工作外，還要承擔(dān)起固定的橫向項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作，不但避免了人員重復(fù)浪費(fèi)的現(xiàn)象，而且還提升了工作效率?？梢哉f，橫向項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)雖然不是一個(gè)專門的職能部門，但卻起到了部門的功能。

橫向項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通常根據(jù)員工的專業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行具體分工，并由某個(gè)部門的資深員工或者部門經(jīng)理擔(dān)任組長，負(fù)責(zé)定期組織會(huì)議、布置任務(wù)和開展工作。根據(jù)任務(wù)的情況，橫向項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可分為短期和長期兩種。短期項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通常為階段性任務(wù)，一般需要半年以上時(shí)間，長的會(huì)長達(dá)兩年。長期項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)則是固定的，主要負(fù)責(zé)完成一些日常生產(chǎn)、技術(shù)及管理等生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)。

這種橫向項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)設(shè)置的目的，一是可以代替部門職能；二是可以將部門之間有機(jī)地結(jié)合起來；三是可以使員工的工作量更加飽和，避免員工出現(xiàn)“無事可干”的現(xiàn)象。它不但有效地解決了組織機(jī)構(gòu)臃腫的問題，而且對(duì)部門之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作，以及部門之間的職責(zé)“接頭”都非常有利。

人才“雙通道”發(fā)展

當(dāng)人們的注意力都集中到如何獲得更高的管理職位，而不是如何把本職工作做好時(shí)，企業(yè)就難以實(shí)現(xiàn)人才的優(yōu)化和資源的合理配置，出現(xiàn)“官滿為患”的現(xiàn)象。

殼牌解決這個(gè)問題的辦法是，在公司內(nèi)部實(shí)行員工的“雙通道”發(fā)展模式，也就是工作級(jí)別制。在殼牌，很少有員工提及職位的高低及官職大小，他們更關(guān)注“級(jí)別”的高低。這是因?yàn)椋瑲づ茖?shí)行的是技術(shù)崗位和管理崗位分設(shè)，通過在崗位設(shè)置中實(shí)行工作級(jí)別制，員工的薪酬和福利只與工作級(jí)別對(duì)應(yīng)，而與官職大小無關(guān)。

在殼牌，工程技術(shù)人員被稱為工程師。工程師也分為許多級(jí)別，一些崗位的資深工程師級(jí)別與管理職位的級(jí)別相同，有的甚至還要高些。即使是某部門的經(jīng)理，但由于崗位難度系數(shù)、責(zé)任等要素不同，工作級(jí)別及工資福利待遇也可能會(huì)低于其他部門的資深工程師。通過這種與待遇掛鉤的級(jí)別制，管理者與下級(jí)的收入相比沒有很大的差距，因此大家就不會(huì)爭著“當(dāng)官”，從而保證了專業(yè)技術(shù)人員安心本職工作，心情舒暢地在崗位上發(fā)揮個(gè)人特長。

慎設(shè)副職——縮短“命令鏈”

在殼牌的各級(jí)組織機(jī)構(gòu)里，除了集團(tuán)總部設(shè)有少數(shù)幾個(gè)副職外，其他世界各地的直屬企業(yè)，管理者崗位基本采用“一長制”，不設(shè)副職。如果確實(shí)需要（如合資公司），全公司也只設(shè)一個(gè)副職，這個(gè)副職不是實(shí)際意義上的副職，只是某方股東代表。

在殼牌全球各地的公司中，公司的管理層共有三個(gè)：第一層是最高管理層，即總裁；第二層是中層管理者，即部門管理層，也就是各部門的總經(jīng)理；第三層是基層管理者，即執(zhí)行層，也就是基層各部門的經(jīng)理。最高管理層和中層管理者又被稱為公司管理團(tuán)隊(duì)，公司如有重大事情需要研究決定時(shí)，通常由總裁組織中層各部門總經(jīng)理共同協(xié)商討論。為了精簡機(jī)構(gòu)，公司一般只有中層及中層以上的管理者，才設(shè)有一個(gè)專職秘書?？偛棉k公室的日常事務(wù)，則歸屬服務(wù)部管理。這樣，就精簡了機(jī)構(gòu)，壓縮了管理者的數(shù)量，縮短了“命令鏈”。

管理者定期“換防”

人都是感情動(dòng)物，在一起工作久了，必定會(huì)產(chǎn)生感情。雖然說感情能夠促進(jìn)人們之間的協(xié)作，但它同時(shí)也會(huì)影響人的理性，甚至還會(huì)使人失去理性。隨著企業(yè)不斷成長壯大，跨區(qū)域發(fā)展，常常出現(xiàn)“最大程度利用總公司的資源，最大程度擺脫總公司的控制”和“占山為王”現(xiàn)象，對(duì)企業(yè)的健康發(fā)展產(chǎn)生不利影響。

鑒于此，殼牌對(duì)下屬各企業(yè)的中高層管理者，采取了有限期任職制，以避免他們產(chǎn)生“山頭”和“派系”。為了貫徹殼牌組織控制的管理思想，中海殼牌董事會(huì)成員和公司中層及中層以上的管理者，主要由殼牌和中海油兩大股東成員擔(dān)任，而且其職位要定期進(jìn)行輪換。中海殼牌的首期董事長是由中國海洋石油總公司派出的，總經(jīng)理則由殼牌選派。為了避免出現(xiàn)“熟人關(guān)系”，殼牌派出擔(dān)任中層管理者的人員，多來自不同的國家及地區(qū)。這些管理者的任職均采用固定期限制，合同期限一到，馬上“調(diào)防換人”。

化小核算單位——阿米巴vs自主經(jīng)營體

日本京瓷公司也有事業(yè)本部、事業(yè)部等部、課、系、班的階層制，但京瓷內(nèi)部還劃分了數(shù)千個(gè)被稱為“阿米巴小組”的單位，作為最基層的工作組織，多則數(shù)十人，少則三五人。阿米巴小組之間通過內(nèi)部結(jié)算機(jī)制開展合作，各小組之間能夠隨意分拆與組合。每個(gè)阿米巴小組都是一個(gè)獨(dú)立的利潤中心，就像一個(gè)中小企業(yè)那樣活動(dòng)。它集生產(chǎn)、會(huì)計(jì)、經(jīng)營于一體，自行制訂計(jì)劃，獨(dú)立核算，持續(xù)自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經(jīng)營”。這樣在橫向上，稻盛和夫按市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)方式，以求得最快的市場(chǎng)反應(yīng)速度。

“阿米巴經(jīng)營”原理，最終目的就是把“小企業(yè)做大，大企業(yè)做小”，以激活整個(gè)企業(yè)。“阿米巴經(jīng)營”體系在京瓷、KDDI都大獲成功。目前，日本已有超過300家企業(yè)在京瓷關(guān)聯(lián)公司的指導(dǎo)下引進(jìn)了阿米巴經(jīng)營模式，業(yè)績得以大幅提升。

在中國，隨著海爾不斷成長壯大，也陷入了“大公司病”，張瑞敏深受困擾。幾年前，海爾開始內(nèi)部做組織變革，將企業(yè)內(nèi)傳統(tǒng)的“正三角”組織顛覆為“倒三角”組織，一線經(jīng)理在“倒三角”的最上面直接面對(duì)顧客，管理者從“正三角”的頂端變成“倒三角”的底部，從發(fā)號(hào)施令者變?yōu)橘Y源提供者。在此基礎(chǔ)上，張瑞敏總結(jié)出“自主經(jīng)營體”的變革模式。就“自主經(jīng)營體”的部門和組織劃定市場(chǎng)，按照“留足企業(yè)利潤，掙足市場(chǎng)費(fèi)用，超利分成”的原則進(jìn)行經(jīng)營，這種倒逼機(jī)制促使銷售人員、開發(fā)人員共同了解市場(chǎng)用戶需求。

阿米巴和自主經(jīng)營體可謂同中有異。相同之處是都強(qiáng)調(diào)一線員工的重要性，以客戶導(dǎo)向?yàn)橹行倪M(jìn)行組織改造；其差異在于海爾是以財(cái)務(wù)考核為主，以兩個(gè)季度為限，而京瓷對(duì)人才成長較為寬容，希望“培養(yǎng)具有經(jīng)營意識(shí)的人才”，員工工資、獎(jiǎng)金與經(jīng)營業(yè)績關(guān)聯(lián)度比較低。