人才盤點(diǎn)：對(duì)你的無形資產(chǎn)了如指掌
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白領(lǐng)一族
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企業(yè)管理雜志社
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- 更新日期
2013-12-06
要不要做人才盤點(diǎn)？人才盤點(diǎn)盤什么？如何實(shí)施人才盤點(diǎn)？人才盤點(diǎn)后結(jié)果怎么用？這些問題不僅一直縈繞在人力資源專業(yè)人士的腦中，也困惑著很多帶兵打仗的將領(lǐng)們。
現(xiàn)象一：現(xiàn)如今，企業(yè)的普遍經(jīng)營現(xiàn)狀（已經(jīng)不是重大挑戰(zhàn)了）之一，就是市場環(huán)境和業(yè)務(wù)模式變化飛快，而人才和團(tuán)隊(duì)的變動(dòng)也很“迅猛”。組織所做的人事決策中，恐怕有不少比例是在猝不及防的狀態(tài)和緊張的時(shí)間壓力下所做的快速?zèng)Q策、退而求其次的決策、甚至是不得已而為之的決策。
現(xiàn)象二：近些年，越來越多的企業(yè)關(guān)注其人才的發(fā)展和培養(yǎng)，為此不惜大舉投入甚至一擲千金。而有效的人才發(fā)展，必須始于對(duì)人才隊(duì)伍狀態(tài)的清晰了解，這就好比戰(zhàn)場上的統(tǒng)帥要對(duì)麾下將士的狀態(tài)了然于胸，才知道這支軍隊(duì)缺什么和該補(bǔ)什么（注：所謂“人才隊(duì)伍的狀態(tài)”，指的是人才隊(duì)伍的整體數(shù)量和質(zhì)量如何、結(jié)構(gòu)是否合理、能力是齊備還是有重大的缺失、是否能支撐組織的未來戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、關(guān)鍵人才是否得到足夠的關(guān)注和培養(yǎng)、有多大的流失風(fēng)險(xiǎn)，等等）
人才盤點(diǎn)的作用
上面所描寫的只是人才盤點(diǎn)的部分常見目的。簡單歸納的話，人才盤點(diǎn)可以服從于不同的目的、發(fā)揮幾種不同的作用：通過盤點(diǎn)，可以對(duì)企業(yè)的關(guān)鍵人才做到心中有數(shù)，為戰(zhàn)略性的人員任免和調(diào)配的決策提供重要輸入，并支持企業(yè)進(jìn)行關(guān)鍵人才的前瞻性規(guī)劃。
對(duì)人才進(jìn)行篩選和分類分層，這樣可以挑出優(yōu)先培養(yǎng)的對(duì)象，也能有重點(diǎn)、分批次地使用組織打算砸下去的“千金”。
進(jìn)行集體和個(gè)人兩個(gè)層面的“發(fā)展需求診斷”。集體層面，大家普遍的不足在哪里，從中捕捉共性的培養(yǎng)發(fā)展需求；個(gè)人層面，要對(duì)少數(shù)關(guān)鍵人才進(jìn)行深入了解，從而量體裁衣的進(jìn)行個(gè)性化發(fā)展。
通過盤點(diǎn)，也可以幫助人才得到客觀的反饋、形成更準(zhǔn)確的自我認(rèn)知、激發(fā)其思考長遠(yuǎn)個(gè)人發(fā)展方向、找到改變和發(fā)展的動(dòng)力。而這些，是個(gè)人發(fā)展的前奏，也可以稱為轟轟烈烈的人才發(fā)展舉措的鋪墊。
人才盤點(diǎn)的方法
根據(jù)合益集團(tuán)的顧問近年和各類企業(yè)的合作，我們有幾點(diǎn)觀察和建議：人才盤點(diǎn)是從上至下的，一定要有高層的重視、支持和親自帶頭，才能把盤點(diǎn)做到位（而不是走形式），做長久（而不是一時(shí)興起）。
根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需要，（1）人才盤點(diǎn)可以“求全”，比如，擴(kuò)張期的零售企業(yè)要鋪點(diǎn)滲透到三四線城市，那么就重在盤點(diǎn)整體人才情況，眾多職能、多個(gè)職級(jí)都要覆蓋，這樣才能有整體和全局性的了解和把握，（2）人才盤點(diǎn)也可以求“重點(diǎn)突出”，比如，房地產(chǎn)企業(yè)的城市公司總經(jīng)理是組織最為關(guān)鍵的一撥人群，去詳細(xì)的盤點(diǎn)和發(fā)展他們，往往是組織投入的重點(diǎn)。
具體的盤點(diǎn)做法上要根據(jù)不同人群、不同目的，用詳略不同的方法去做。有時(shí)只要根據(jù)歷史數(shù)據(jù)預(yù)估未來趨勢，有時(shí)需要盤點(diǎn)的是人才數(shù)量和團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，有時(shí)要借助測評(píng)工具去了解人的能力和潛力，也有時(shí)要讓關(guān)鍵人才一起經(jīng)歷盤點(diǎn)的過程以提升其自我認(rèn)知，等等。
人才盤點(diǎn)涉及長期的機(jī)制和文化。所以，推進(jìn)的節(jié)奏要把握好，不求一口氣做到完美，但貴在行動(dòng)，貴在堅(jiān)持，要讓盤點(diǎn)定期發(fā)生，在堅(jiān)持中逐步完善。
至于具體的盤點(diǎn)，這里就按“重點(diǎn)突出”和“求全”的不同出發(fā)點(diǎn)，介紹兩類繁簡不同的做法：
1.“重點(diǎn)突出”——深度測評(píng)后的盤點(diǎn)（通常用于人數(shù)不多的關(guān)鍵人才盤點(diǎn)）
用相對(duì)完整和多樣的測評(píng)方法和手段，深度測評(píng)能力/潛力，結(jié)合其他數(shù)據(jù)（如業(yè)績），歸納出每個(gè)人的優(yōu)劣勢，甚至進(jìn)行一定的打分評(píng)定（如上圖所展示的工具包）。
繪制人才地圖：先按崗位類別和層級(jí)，把關(guān)鍵崗位繪制在一張圖表上（包括目前有人的崗位、空缺的崗位、將來要新設(shè)的崗位、要砍掉的崗位）；再把關(guān)鍵崗位上的人才，放入目前所處的崗位，根據(jù)其測評(píng)結(jié)果/打分，用顏色標(biāo)注為“勝任”“有上升潛力”“有待提升”等幾類。
通常是一把手帶隊(duì)，召集高層進(jìn)行盤點(diǎn)會(huì)議。會(huì)上，對(duì)關(guān)鍵人才逐一討論其能力測評(píng)結(jié)果、過往歷史業(yè)績、平時(shí)工作表現(xiàn)等，對(duì)這些關(guān)鍵人才的看法達(dá)成共識(shí)。但更重要的是，就著那張人才地圖做深入的討論——接下來誰可以重用、誰可以提拔、誰該輪崗鍛煉、誰可以平行調(diào)動(dòng)、誰又該降職觀察？空缺的崗位是否有人能填？新設(shè)的崗位是否有人能頂還是要外招？哪些人需要特別的關(guān)注？哪些人亟需什么樣的培養(yǎng)和發(fā)展？
2.“求全”——簡捷快速的盤點(diǎn)（通常用于人數(shù)較多的人才盤點(diǎn)）
這種做法，重在流程的設(shè)置，方法通常簡易一些，但需要讓各層經(jīng)理人都掌握流程和方法。操作時(shí)，從上至下，每一層級(jí)的經(jīng)理人做好自己下面那一層的盤點(diǎn)。
最常用的工具是“績效+潛力的九宮格”，績效方面可以采集最重要的KPI指標(biāo)，換算成分?jǐn)?shù)；潛力方面可以借助一些簡捷的工具（比如，合益集團(tuán)的潛質(zhì)360度在線調(diào)研），換算成分?jǐn)?shù)。然后把不同所有人，繪制到九宮格地圖中。（這是相對(duì)快捷的辦法，但過程中需要留意360的效度和數(shù)據(jù)真實(shí)性問題，可能需要通過“盤點(diǎn)會(huì)議”來討論這些數(shù)據(jù)，進(jìn)行校準(zhǔn)和調(diào)整，如下圖某公司部分員工的盤點(diǎn)圖。）
再或者，也可設(shè)計(jì)一些評(píng)分表，列出評(píng)價(jià)的各方面維度（含業(yè)績、多方面能力等），先由直接上級(jí)事先填寫、做評(píng)分，并準(zhǔn)備好理由和論據(jù)；之后每層經(jīng)理人進(jìn)行集中的盤點(diǎn)會(huì)議，通過討論和碰撞，對(duì)下一層級(jí)的所有人應(yīng)該放入“九宮格”的哪個(gè)格子，達(dá)成一致意見。
不論哪種做法，對(duì)九宮格中每個(gè)格子的人群，怎么任用、調(diào)配、培養(yǎng)和發(fā)展，要通過盤點(diǎn)會(huì)議形成建議和思路，之后再把每一層的情況進(jìn)行匯總，形成公司層面的行動(dòng)方案。
最后要補(bǔ)充一點(diǎn)的是：人才盤點(diǎn)會(huì)議要做得好，和企業(yè)文化很相關(guān)。組織內(nèi)是否提倡開誠布公的討論人才、點(diǎn)評(píng)人才？平級(jí)之間是否能暢所欲言、彼此挑戰(zhàn)？每個(gè)人是否心態(tài)開放、放下面子，積極聽取別人的評(píng)價(jià)和反饋，也能夠真誠分享對(duì)別人（或別人的下屬）的觀察？這樣的氛圍往往需要假以時(shí)日去營造，有時(shí)候高層帶頭“從我做起”，也常能起到很好的示范作用。