如何做好高潛力人才識(shí)別與培養(yǎng)
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職場(chǎng)攻略
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凱洛格
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李常倉(cāng)
- 更新日期
2013-10-29
人才識(shí)別與培養(yǎng)越來(lái)越成為企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。由過(guò)去企業(yè)重視個(gè)人績(jī)效的評(píng)估，到重視勝任能力（Competency）的評(píng)價(jià)，現(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)關(guān)注提前識(shí)別高潛力人才，并進(jìn)行針對(duì)性培養(yǎng)。那么什么是高潛力人才，如何識(shí)別，以及如何培養(yǎng)？
管理學(xué)家勞倫斯-彼得提出，“在一個(gè)等級(jí)制度中，每位員工趨向于上升到他/她所不能勝任的職位”。言外之意，職場(chǎng)中的每個(gè)人窮盡一生能夠晉升到多高層級(jí)職位是不同的，即每個(gè)人的發(fā)展?jié)摿κ遣煌?。潛力（Potential）不同于勝任能力，也不同于個(gè)人績(jī)效，它是對(duì)未來(lái)個(gè)人發(fā)展的一種預(yù)測(cè)。當(dāng)我們?cè)u(píng)估一個(gè)人的發(fā)展?jié)摿r(shí)，需要有一個(gè)明確的職位目標(biāo)，比如“他是否具備成為金融領(lǐng)域資深專家的發(fā)展?jié)摿Α保八欠窬邆涑蔀镃EO的發(fā)展?jié)摿Α?。而?jī)效和勝任能力的評(píng)價(jià)基本上都是基于當(dāng)前職位的要求進(jìn)行評(píng)價(jià)的。在目前崗位或情景下業(yè)績(jī)出色、能力出眾，并不代表其在更高一個(gè)崗位上做出出色業(yè)績(jī)，工作績(jī)效、勝任能力只是對(duì)當(dāng)前狀態(tài)的評(píng)估。
評(píng)價(jià)潛力
那么如何對(duì)潛力進(jìn)行評(píng)價(jià)和預(yù)測(cè)呢？為了回答這個(gè)問(wèn)題，下面我們拿領(lǐng)導(dǎo)潛力為例進(jìn)行闡釋。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)潛力的預(yù)測(cè)一般分為兩種模式：第一，領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)論，即識(shí)別成為高層領(lǐng)導(dǎo)者必備的個(gè)性特質(zhì)，我們稱之為關(guān)鍵性成長(zhǎng)因素，以及識(shí)別阻礙成為一名高管領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性特質(zhì)，稱之為阻礙性因素（Derailers）。第二，應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)力管道理論（Leadership Pipeline），結(jié)合每個(gè)層級(jí)的角色要求，預(yù)測(cè)員工能夠達(dá)到下一個(gè)職位層級(jí)的可能性。
關(guān)鍵成長(zhǎng)性因素是一些潛在的、且有長(zhǎng)遠(yuǎn)影響的個(gè)人特質(zhì)，它需要被識(shí)別和發(fā)展，是能夠在將來(lái)表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)作用的特質(zhì)。
關(guān)鍵成長(zhǎng)性因素具有以下特征：
- 在人的職業(yè)發(fā)展早期就能夠被識(shí)別，且在各種情況下都能表現(xiàn)出來(lái)的特質(zhì)；
- 對(duì)于大多數(shù)或絕大多數(shù)高層領(lǐng)導(dǎo)崗位而言是必須擁有的特質(zhì)；
- 很難被發(fā)展的特質(zhì)；
- 變成阻礙性因素（阻礙領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的“致命性短板”）的可能性很大的特質(zhì)。例如，個(gè)人的“成就動(dòng)機(jī)”特質(zhì)，在很多情況下是一個(gè)成長(zhǎng)性特質(zhì)。但是，也可能變?yōu)椤白愿咦源蟆碧刭|(zhì)，成為阻礙領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的因素。
凱洛格通過(guò)多年的高管人才盤點(diǎn)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出三類潛力：思維潛力、人際潛力、內(nèi)驅(qū)潛力，包含十三個(gè)關(guān)鍵成長(zhǎng)性因素。
思維潛力：對(duì)事物保持好奇心，思維敏捷，善于洞察問(wèn)題本質(zhì)，能夠創(chuàng)造性地解決問(wèn)題。它包含五個(gè)關(guān)鍵成長(zhǎng)性因素：
- 快速反應(yīng)：思維敏捷，能夠快速學(xué)習(xí)和掌握新事物；
- 好奇心：對(duì)新事物、新問(wèn)題態(tài)度積極，且敢于冒險(xiǎn)；
- 洞察力：洞察問(wèn)題背后原因和規(guī)律的能力；
- 精細(xì)推理：善于對(duì)問(wèn)題進(jìn)行反思和質(zhì)疑，且善于應(yīng)對(duì)和處理模糊/不確定的信息；
- 創(chuàng)新思維：思維靈活，經(jīng)常突發(fā)奇想，超越正常思考問(wèn)題的邊界，給出創(chuàng)新提議的能力。
人際潛力：有清晰的自我認(rèn)知，善于站在對(duì)方的角度考慮問(wèn)題，能夠感知他人的情緒和想法，為人處世穩(wěn)重且富有影響力。它包含五項(xiàng)關(guān)鍵成長(zhǎng)性因素：
- 人際敏感：善于換位思考，站在他人角度理解他人情緒和意圖的個(gè)人特征；
- 開放性：善于接納反對(duì)意見、相左觀念的特征；
- 影響力：說(shuō)服他人改變觀念和立場(chǎng)的能力。
- 自我意識(shí)：善于自我反思，對(duì)自我優(yōu)勢(shì)、不足以及對(duì)自己所承擔(dān)的崗位角色有清晰的認(rèn)知；
- 成熟穩(wěn)重：善于控制情緒、應(yīng)對(duì)壓力的個(gè)人特征。
內(nèi)驅(qū)潛力：對(duì)取得成就、權(quán)力和建立人際關(guān)系的渴求程度。它包含三個(gè)關(guān)鍵成長(zhǎng)性因素：
- 成就動(dòng)機(jī)：對(duì)達(dá)成目標(biāo)或超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力；
- 權(quán)力動(dòng)機(jī)：對(duì)影響或控制他人行為的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力；
- 親和動(dòng)機(jī)：與他人建立關(guān)系或恢復(fù)良好關(guān)系的內(nèi)在動(dòng)力。
如果評(píng)分在4分以上，說(shuō)明該員工具備良好的發(fā)展?jié)摿?。但是這一結(jié)果并不能說(shuō)明該員工可以被提拔。能否被提拔還需要評(píng)估“該員工是否具備提拔到更高崗位所必需的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能”。這些技能、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)可以通過(guò)教育、培訓(xùn)和職業(yè)經(jīng)歷來(lái)獲得，是勝任崗位工作的必要條件。如果不具備這些所必須的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能，說(shuō)明準(zhǔn)備度不夠。因此，對(duì)于潛力的評(píng)價(jià)還需要參照目標(biāo)崗位的要求。它基于領(lǐng)導(dǎo)力管道理論，評(píng)估潛力常用的模型是“十字模型法”。如下圖所示。
按照員工在集團(tuán)公司里面的發(fā)展通道，一般包括六次轉(zhuǎn)型，每次轉(zhuǎn)型（每個(gè)十字）都要求不同的技能、思維觀念和時(shí)間安排。在每個(gè)十字層內(nèi)，根據(jù)需要達(dá)到的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，把潛力分為：轉(zhuǎn)變的潛力、成長(zhǎng)的潛力和熟練的潛力。
基于十字模型法的三種潛力界定：
- 轉(zhuǎn)變的潛力：具有調(diào)動(dòng)到十字路口模型中另外一個(gè)不同層級(jí)的工作崗位上工作的能力和意愿，即基本晉升的潛力。
- 成長(zhǎng)的潛力：具有調(diào)動(dòng)到十字路口模型中同一層級(jí)更具復(fù)雜性的工作崗位上工作的能力和意愿，基本具備在崗位上承擔(dān)更大職責(zé)的潛力。
- 熟練的潛力：基本符合不斷變化的工作要求，能夠不斷的深化經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)和知識(shí)。但是不會(huì)沿著該十字路口模型移動(dòng)或者到一個(gè)更高的層次。
除此之外，識(shí)別高潛力人才還要識(shí)別一些關(guān)鍵的阻礙因素，也是一些致命的個(gè)性障礙。對(duì)于高層領(lǐng)導(dǎo)者而言，以下特質(zhì)往往是致命的阻礙因素。
發(fā)展高潛力人才
高潛力人才如同一塊未經(jīng)雕琢的玉石，對(duì)高潛力人才而言，最需要的是經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)。因?yàn)橹R(shí)可以傳授，經(jīng)驗(yàn)需要積累，所以高潛力人才培養(yǎng)的關(guān)鍵是“如何縮短培養(yǎng)的時(shí)間”。為此高潛力人才的培養(yǎng)最主要的方式是“經(jīng)驗(yàn)式培養(yǎng)”。
經(jīng)驗(yàn)式培養(yǎng)主要包括以下方式：
1、經(jīng)歷中學(xué)習(xí)
常用的培養(yǎng)方式是參與一些重要的項(xiàng)目，或通過(guò)輪崗等方式進(jìn)行培養(yǎng)。從經(jīng)歷中學(xué)習(xí)，最佳的方式是提拔，提拔到更高職位上進(jìn)行鍛煉。所以，對(duì)高潛力人才培養(yǎng)最佳的模式是“小步快跑”，開辟一條不同于普通晉升通道的“高速公路”。
如果采取輪崗對(duì)高潛力人才進(jìn)行培養(yǎng)，常用方式是采取經(jīng)驗(yàn)式輪崗。即為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)的積累與拓展，與具有一定管理技能的人員進(jìn)行崗位輪換。這種輪崗與輪崗人員的職業(yè)發(fā)展、職位晉升等緊密相關(guān)。
2、從他人經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)
通過(guò)他人的經(jīng)驗(yàn)分享進(jìn)行學(xué)習(xí)。常用方法有“案例教學(xué)”和“經(jīng)驗(yàn)分享”。案例教學(xué)一般把過(guò)去成功的項(xiàng)目或成功的事件，通過(guò)系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)沉淀成經(jīng)典案例，再通過(guò)學(xué)習(xí)、研討的方式內(nèi)化案例中的經(jīng)驗(yàn)。案例教學(xué)還有一種模式，設(shè)計(jì)一定案例情景，把學(xué)習(xí)者帶入案例情景中，通過(guò)學(xué)習(xí)者的探索、研討，在老師帶領(lǐng)下習(xí)得經(jīng)驗(yàn)。
近年來(lái)，經(jīng)驗(yàn)分享的學(xué)習(xí)方式在高潛力人才培養(yǎng)中應(yīng)用的越來(lái)越多。它主要通過(guò)在某一方面經(jīng)驗(yàn)非常豐富的人，經(jīng)過(guò)提煉和組織后，跟學(xué)習(xí)者進(jìn)行分享。這種方法主要受限與分享者能否很好地提煉自己的經(jīng)驗(yàn)，以及在分享中能否把學(xué)習(xí)者帶入實(shí)際的工作場(chǎng)景中。
3、教練輔導(dǎo)
為高潛力人才提供專門的導(dǎo)師，導(dǎo)師不僅僅分享個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，還會(huì)針對(duì)學(xué)習(xí)者的個(gè)人情況，幫助其制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP），給予其在角色認(rèn)知、個(gè)人優(yōu)劣勢(shì)的反饋，并協(xié)助學(xué)習(xí)者克服工作中的挑戰(zhàn)。
最佳實(shí)踐：聯(lián)想集團(tuán)通過(guò)輪崗培養(yǎng)高潛力人才
聯(lián)想集團(tuán)在實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)以后，最為緊迫的事情是培養(yǎng)國(guó)際化的領(lǐng)導(dǎo)人才。從2003年開始，聯(lián)想集團(tuán)實(shí)施高管層的組織與人才盤點(diǎn)（OHRP），每年通過(guò)OHRP識(shí)別一批高潛力人才。在聯(lián)想集團(tuán)，只有進(jìn)入高潛力人才庫(kù)，才有可能被列為國(guó)際化領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)對(duì)象。
首先，對(duì)什么是國(guó)際化領(lǐng)導(dǎo)人才進(jìn)行角色定義。所謂國(guó)際化領(lǐng)導(dǎo)人才是指能夠推動(dòng)變革和整合，管理并領(lǐng)導(dǎo)跨職能、跨國(guó)家和跨文化團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。并定義需要具備以下技能和經(jīng)驗(yàn)：
- 自如應(yīng)用國(guó)際管理語(yǔ)言；
- 有效地跨境工作與合作的經(jīng)驗(yàn)；
- 在矩陣式組織中工作自如的技能與經(jīng)驗(yàn)；
- 應(yīng)對(duì)與駕馭多樣性文化的技能；
- 文化適應(yīng)性的經(jīng)驗(yàn)。
其次，定義國(guó)際化工作經(jīng)驗(yàn)的模型。成為全球化的高管，在聯(lián)想集團(tuán)有哪些實(shí)踐性的發(fā)展活動(dòng)和計(jì)劃？成為全球化的高管，需要經(jīng)歷哪些關(guān)鍵任務(wù)和關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)？聯(lián)想集團(tuán)根據(jù)自己國(guó)際化業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，定義了以下類型的崗位經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｐ停◢徫唤?jīng)驗(yàn)?zāi)Ｐ褪纠娤卤恚?br/>
- 前端職能（銷售、市場(chǎng)或服務(wù)），后端職能（供應(yīng)鏈管理、財(cái)務(wù)、研發(fā)，或創(chuàng)新中心）
- 負(fù)責(zé)國(guó)際化損益業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)敗為勝，新市場(chǎng)，國(guó)際外派，人員管理；
- 跨職能/BU、跨區(qū)域、跨項(xiàng)目或跨公司的合作項(xiàng)目。
負(fù)責(zé)某國(guó)際化業(yè)務(wù)，使其“起死回生”
最后，采取輪崗的模式，從經(jīng)歷中培養(yǎng)國(guó)際化領(lǐng)導(dǎo)人才。聯(lián)想集團(tuán)主要采取一種叫做“2-in-1-box”的輪崗機(jī)制。
- 在界定的時(shí)間內(nèi)讓其中一位“高潛力人才培養(yǎng)對(duì)象”，通過(guò)快速學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)為其未來(lái)獨(dú)當(dāng)一面全方位引領(lǐng)國(guó)際化業(yè)務(wù)做好準(zhǔn)備。
- 在這樣的機(jī)制下，選擇國(guó)內(nèi)高潛質(zhì)的管理人才把他外派到其它國(guó)家和當(dāng)?shù)氐母吖芤煌ぷ?，這些當(dāng)?shù)氐母吖芤餐ǔＪ且恍┦煜?guó)際業(yè)務(wù)運(yùn)作的高手。俗話說(shuō)，沒(méi)吃過(guò)豬肉，還沒(méi)見過(guò)豬跑嘛。是的，有些本土成長(zhǎng)起來(lái)的管理人員，盡管擁有很高領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)，但因長(zhǎng)期摸爬滾打在國(guó)內(nèi)本土市場(chǎng)，還真就沒(méi)見過(guò)國(guó)際運(yùn)營(yíng)這樣的“豬跑”?，F(xiàn)在，通過(guò)“2-in-1-box”的培養(yǎng)模式，聯(lián)想集團(tuán)希望的不僅是讓本土高管見過(guò)“豬跑”，還要“吃肉”，讓他們通過(guò)聽、看、觀察、詢問(wèn)、體會(huì)、親身上手演練等方式實(shí)實(shí)在在地在崗位上接受磨練。
- 這樣做略帶些“因人設(shè)崗”的色彩。輪崗者充當(dāng)“二把手”，既是實(shí)職又是虛職，主要任務(wù)是“影子學(xué)習(xí)”。