管理視點(diǎn)：戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)的“五長”角色
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2013-09-07
在企業(yè)中真正對企業(yè)生死存亡產(chǎn)生重大影響的往往是身居高位的少數(shù)幾位領(lǐng)導(dǎo)者。將注意力聚焦在他們身上，往往能夠從中解讀出企業(yè)發(fā)展的基本脈絡(luò)。
當(dāng)代經(jīng)濟(jì)、政治、技術(shù)和文化條件日益呈現(xiàn)出的不確定性和動態(tài)性，使得幾乎任何一個(gè)領(lǐng)域都在呼喚著優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的出現(xiàn)。人們相信，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者往往能夠在逆勢中奮力前行，甚至化腐朽為神奇。盡管歷史唯物主義告訴我們歷史并不能由英雄創(chuàng)造，但蕓蕓眾生還是忍不住對領(lǐng)導(dǎo)者有各種各樣的美好期待。這些美好的期待往往在政治領(lǐng)域和商業(yè)領(lǐng)域表現(xiàn)得更加明顯。對于企業(yè)組織來說，到底哪些領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展產(chǎn)生作用？領(lǐng)導(dǎo)者又能夠產(chǎn)生怎樣的作用？
一般來講，廣義的領(lǐng)導(dǎo)者幾乎可以與管理者等同——凡是有下屬的人都可以稱作領(lǐng)導(dǎo)者。然而，沃倫-本尼斯在《領(lǐng)導(dǎo)者》一書中清晰地揭示了領(lǐng)導(dǎo)者的真實(shí)蘊(yùn)含以及領(lǐng)導(dǎo)者與管理者之間的差異。簡單來說，就是領(lǐng)導(dǎo)者做正確的事，而管理者則是正確地做事。循此區(qū)別，在企業(yè)中真正對企業(yè)生死存亡產(chǎn)生重大影響的往往是身居高位的少數(shù)幾位領(lǐng)導(dǎo)者。將注意力聚焦在他們身上，往往能夠從中解讀出企業(yè)發(fā)展的基本脈絡(luò)。
對于這一類領(lǐng)導(dǎo)者，約翰-阿代爾在其著作中用“戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者”指代。他們的共同特征是關(guān)注企業(yè)全局的、整體的狀況而不是某一局部。那么，這些戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)發(fā)展之中究竟扮演了怎樣的角色呢？本文擬用船長、道長、家長、師長和隊(duì)長這五個(gè)身份化的詞匯，來形容和介紹他們所起到的作用。
1.船長。如果將企業(yè)比作一艘在大海中航行的舟船，那么戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者無疑就是這艘船上最重要的船長。在我們的印象中，船長最主要的職責(zé)是為整艘船引領(lǐng)方向。相應(yīng)地，企業(yè)的戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者也承擔(dān)著類似船長的職責(zé)，即確立企業(yè)發(fā)展的方向，確定企業(yè)將往何處而去——這也是德魯克提出的一個(gè)基本問題。經(jīng)濟(jì)競爭格局的瞬息變化，使得當(dāng)代大多數(shù)企業(yè)所面臨的外部環(huán)境猶如波濤洶涌的大海一般，其航道上甚至還隱藏著各種各樣的暗礁威脅。
如何鎖定航行的方向，確保企業(yè)始終在正確的道路上前行，對面臨日益激烈競爭的企業(yè)來說關(guān)乎生死。蘋果公司近些年來市值不斷攀升，幾乎以一己之力引領(lǐng)和改變了整個(gè)行業(yè)的基本格局和規(guī)則，成為當(dāng)代企業(yè)的個(gè)中翹楚。蘋果的快速發(fā)展，無疑與已經(jīng)與世長辭的“船長”喬布斯有著不可分割的聯(lián)系。對于企業(yè)中的戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者來說，要想承擔(dān)好船長的角色，需要他們對于所在行業(yè)、市場等內(nèi)外部條件的變化保持著異常的敏感和深邃的洞見，并能夠高瞻遠(yuǎn)矚地厘清未來發(fā)展的基本態(tài)勢。在此基礎(chǔ)上做出有效的方向性決策，帶給企業(yè)的將是巨額的先行者回報(bào)或者是避開潛在的巨大威脅。
2.道長。老子曾說，道常無為而無不為。在現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)文化大抵就扮演著“道”的類似角色。我們很難在企業(yè)文化與企業(yè)的發(fā)展之間找出必然的直接聯(lián)系，然而企業(yè)文化卻又真實(shí)地影響到企業(yè)里的方方面面。這里將企業(yè)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者比作“道長”，自然不是要求領(lǐng)導(dǎo)者去修道悟禪，而是突出他們在企業(yè)文化建設(shè)中的作用。企業(yè)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者大多位于組織最高層，他們的一言一行都會被企業(yè)內(nèi)外部的各類人群置于放大鏡下觀察。對于企業(yè)內(nèi)部員工來說，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的所言所行，比起企業(yè)所進(jìn)行的文化系統(tǒng)建設(shè)、視覺設(shè)計(jì)、文化活動等等，更能夠?qū)ζ髽I(yè)文化的建設(shè)產(chǎn)生根本性的影響。華為的任正非便是十分重視企業(yè)文化建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)者中的典范。
在華為公司的發(fā)展史上，任正非的講話或是他所發(fā)表的內(nèi)部文章，幾乎成為了華為公司另一種形式的編年史。這些講話中，有些針對的是一個(gè)極小的事件，有些面對的是公司里基層的秘書，有些針對特定的職能部門，對象不同、內(nèi)容不同、環(huán)境不同，但相同的是不斷強(qiáng)調(diào)市場競爭機(jī)制、強(qiáng)調(diào)員工與華為共同發(fā)展、強(qiáng)調(diào)華為要成長為世界級企業(yè)的偉大夢想。任正非正是通過這些在有些人看來可有可無的講話和文章等，在華為公司內(nèi)部完成了“布道”的重要工作?；蛟S正是這種道的傳承和積淀，使得華為公司能夠成長為在業(yè)界頗受尊重的領(lǐng)頭企業(yè)。
3.家長。在中國企業(yè)中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與員工下屬之間的關(guān)系往往不僅僅限于工作關(guān)系。中國人普遍受到長達(dá)兩千多年的家長式思維影響，于是居上位者往往樂于為家長，而居下位者也希望有一位仁慈的家長存在。臺灣學(xué)者鄭伯等傾力研究中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)近三十年，得出的最重要概念也是強(qiáng)調(diào)家長式領(lǐng)導(dǎo)。事實(shí)上，以廠為家、愛廠愛家等類似的口號在中國企業(yè)中曾經(jīng)一度普遍存在。
在今天的市場格局下，我們強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者要起到家長職責(zé)，倒不是要倡導(dǎo)施行“人治”的復(fù)辟，而是更多地提醒戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者要注意關(guān)懷員工、關(guān)心員工的情感需求。人是具有生動情感的生命體，人本能地希望得到更多的關(guān)懷，希望自己的情感需求得以滿足。
隨著現(xiàn)代企業(yè)的員工主體逐漸由受過較好高等教育的80后、90后一代占據(jù)，他們對于情感的需求越來越強(qiáng)烈。對于很多身處基層的員工來說，能夠得到領(lǐng)導(dǎo)者的一句賞識，甚至是一個(gè)眼神或微笑的肯定，都能夠使他們感受到心理的滿足，并回報(bào)以更加努力的工作。
從收益和回報(bào)的維度上看，領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的情感投資其實(shí)是一個(gè)非常理性和明智的選擇。前兩年引起廣泛關(guān)注的富士康跳樓事件，除了工作壓力大之外，領(lǐng)導(dǎo)者對于員工缺乏關(guān)懷也是一個(gè)不容忽視的原因。這可以作為領(lǐng)導(dǎo)者忽視情感投資的一個(gè)典型負(fù)面教材。當(dāng)然，對企業(yè)的戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者來說，要求他們?nèi)リP(guān)心企業(yè)中的廣大員工是不切實(shí)際的。重要的是，戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者們心中要常懷愛人之心，在企業(yè)中踐行和傳遞仁愛的態(tài)度。
4.師長。師者，所以傳道受業(yè)解惑也。提及師長，我們不免聯(lián)想到學(xué)習(xí)活動。企業(yè)里的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者扮演師長的角色，就是要成為企業(yè)學(xué)習(xí)活動的發(fā)起者和輔導(dǎo)者。隨著人類社會逐漸由工業(yè)社會走向知識社會和信息社會，知識本身已經(jīng)成為企業(yè)中重要的競爭性資源。能否快速有效地獲取到最新的知識，也已經(jīng)成為衡量企業(yè)發(fā)展活力的指標(biāo)之一。要想達(dá)成這一目標(biāo)，僅僅依靠個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)者或是組織中的少數(shù)人是難以實(shí)現(xiàn)的。
尤其是，廣大普通員工直接面對消費(fèi)者和市場，他們在很多知識的獲取上占據(jù)著得天獨(dú)厚的地緣優(yōu)勢。因而，對于戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)者來說，重要的不是自身掌握知識的寬度與廣度，而是盡最大可能地培養(yǎng)起為數(shù)眾多的、具有較強(qiáng)學(xué)習(xí)能力的員工隊(duì)伍，充分調(diào)動起集體的智慧。
由此，員工個(gè)體學(xué)習(xí)的成果也可以轉(zhuǎn)化為組織的知識積累。在這一過程中，戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起師長的職責(zé)，創(chuàng)造機(jī)會和條件幫助員工發(fā)展自我、超越自我。具體來說，要考慮清楚學(xué)什么、為何學(xué)、如何學(xué)等基本問題。以如何學(xué)習(xí)為例，員工實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)的途徑多種多樣，除了進(jìn)入教育機(jī)構(gòu)進(jìn)行學(xué)習(xí)之外，更重要的往往是在實(shí)際工作崗位上的學(xué)習(xí)，這就要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要大膽授權(quán)，允許下屬在自身的工作崗位上有一定的自主決策權(quán)，允許他們在一定的程度上犯錯(cuò)誤，并且引導(dǎo)他們從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。
同時(shí)，對于那些迅速成長的員工，作為師長的領(lǐng)導(dǎo)者要及時(shí)地給予肯定、鼓勵(lì)和支持，不斷地激發(fā)廣大員工的學(xué)習(xí)動力。
5.隊(duì)長。在追求夢想、實(shí)現(xiàn)愿景的道路上，只有美好的目標(biāo)往往是不夠的。在未來的目標(biāo)與當(dāng)前的現(xiàn)狀之間，需要明確通往未來的道路。而這也是戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者的重要作用之一，筆者將其描繪為隊(duì)長的職責(zé)。如果領(lǐng)導(dǎo)者只是告訴下屬“我們將要去向何方”，而不能夠大致地告訴人們“我們準(zhǔn)備如何前往”，那這個(gè)未來的目標(biāo)再怎樣美好