如何看待組織管理扁平化？
所謂扁平化組織管理，即在信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的支持下，管理的中間層次減少，管理幅度增大，在企業(yè)的形式上主張“扁平化”而不是傳統(tǒng)的“金字塔”式的組織結(jié)構(gòu)的一種管理模式。該理論由組織管理理論中新古典組織理論的代表人物斯科特于上個(gè)世紀(jì)90年代提出，后來(lái)演變?yōu)榫仃囀焦芾斫Y(jié)構(gòu)理論。
著名企管專家譚小芳老師官網(wǎng)認(rèn)為，織扁平化的概念一經(jīng)提出，就立刻得到了眾多飽受科層制弊病折磨的公司的歡迎，扁平化在一夜之間成為了醫(yī)治“等級(jí)森嚴(yán)、信息不暢、組織剛性、反應(yīng)遲緩”等所有這些痼疾的靈丹妙藥。而當(dāng)管理者提到公司組織結(jié)構(gòu)的時(shí)候，無(wú)不強(qiáng)調(diào)扁平化，扁平化與否儼然成了組織效率的代名詞。組織結(jié)構(gòu)扁平化作為一個(gè)時(shí)髦的名詞或者說(shuō)短語(yǔ)在管理界可謂風(fēng)行一時(shí)，幾乎每一個(gè)管理者都在談?wù)撍暮锰?，它的?yōu)點(diǎn)，但是仔細(xì)省思一下，組織結(jié)構(gòu)扁平化真的有這么好嗎？作為企業(yè)，管理究竟扁平化到什么樣的程度，很值得深思。
傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)多為金字塔型，已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的要求。組織結(jié)構(gòu)由金字塔型轉(zhuǎn)向扁平型，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的必然要求。所謂扁平化，就是減少中間層次，增大管理幅度，促進(jìn)信息的傳遞與溝通。金字塔型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有：結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、等級(jí)森嚴(yán)、分工明確、便于監(jiān)控等。然而，隨著社會(huì)的發(fā)展和時(shí)代的變遷，特別是經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，這種組織結(jié)構(gòu)的弊端已日益暴露。主要有：
1、由于管理層次多必然要導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫、人員膨脹。
2、人員膨脹的結(jié)果要造成管理成本上升。
3、人浮于事，又必然帶來(lái)管理效率低下。
4、管理層次多，勢(shì)必造成信息傳遞不暢，甚至?xí)霈F(xiàn)信息在傳遞過(guò)程中失真。
5、權(quán)力集中在上層，下屬自主性小，參與決策的程度低，創(chuàng)造潛能難以釋放。
6、上層領(lǐng)導(dǎo)和基層人員相距甚遠(yuǎn)，不便交流，不易溝通。以上這些已嚴(yán)重影響到對(duì)人才的開發(fā)和利用。于是近些年來(lái)，西方一些發(fā)達(dá)國(guó)家正在著手對(duì)這種金字塔型的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，趨勢(shì)之一就是削減層次，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化。不過(guò)任何事物都有其兩重性。扁平型組織結(jié)構(gòu)也有其弊端，比如對(duì)核心領(lǐng)導(dǎo)人的要求提高，權(quán)力的相對(duì)分散。
一、扁平化的真相
對(duì)扁平化的如此理解難免有些“簡(jiǎn)單粗暴”：組織層級(jí)減少只是扁平化的結(jié)果和表現(xiàn)，而忽略了扁平化的真正內(nèi)涵。扁平化的內(nèi)涵包括：組織環(huán)境。扁平化的提出原因，恰恰是組織沿著專業(yè)分工、科層制的方向發(fā)展到極致，組織形成了高聳的金字塔結(jié)構(gòu)；于是組織出現(xiàn)了嚴(yán)重的信息傳遞緩慢、反應(yīng)遲緩的問(wèn)題。而同時(shí)外界環(huán)境變化加快，客戶要求變化，新技術(shù)層出不窮，這些反應(yīng)遲緩的巨無(wú)霸一個(gè)個(gè)陷入了困境。于是，開始強(qiáng)調(diào)組織扁平化，減少組織層級(jí)。
擴(kuò)大授權(quán)。擴(kuò)大授權(quán)是扁平化的重要內(nèi)涵之一。有人在表述扁平化的時(shí)候，就說(shuō)道，就是通過(guò)減少層次、擴(kuò)大管理范圍，導(dǎo)致管理者無(wú)法做到像科層制那樣事無(wú)巨細(xì)的進(jìn)行控制，而不得不擴(kuò)大授權(quán)，將更多的決策下放給一般員工。而授權(quán)要求員工具有較高的成熟度，否則員工將無(wú)法完全相應(yīng)工作，作出合理決策和行動(dòng)。
決策層次貼近市場(chǎng)。扁平化情況下，授權(quán)擴(kuò)大必然導(dǎo)致組織信息傳遞鏈條縮短，決策更貼近客戶和市場(chǎng)，反應(yīng)更加迅速。組織內(nèi)信息流動(dòng)方式。組織內(nèi)信息流動(dòng)方式將從單一的上下級(jí)之間的線性方式轉(zhuǎn)變?yōu)槎喾较虻臋M縱混合方式，員工擁有更多的信息溝通渠道和自由，打破了經(jīng)典管理理論中法約爾對(duì)信息溝通方式的限定。
二、病態(tài)的組織扁平化
1、企業(yè)階段分析
我們不妨從企業(yè)發(fā)展階段入手，看這家公司處于怎樣的生命周期階段：公司雖然成立時(shí)間不斷，且營(yíng)業(yè)額不低，但實(shí)際上這家企業(yè)仍然處于初級(jí)階段，因?yàn)槠髽I(yè)從來(lái)沒(méi)有建立起正式的組織結(jié)構(gòu)，甚至這家企業(yè)老板根本沒(méi)有想過(guò)要建立正式的組織。整個(gè)企業(yè)都是圍繞他個(gè)人展開的。而且可以肯定的是，目前的規(guī)?；蛘哒f(shuō)地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)作數(shù)量是這家企業(yè)的極限，或者說(shuō)是這個(gè)企業(yè)老板的極限。只要企業(yè)要擴(kuò)大規(guī)模，那么接下來(lái)不是簡(jiǎn)單的攤煎餅式的擴(kuò)大規(guī)模，而是要建立真正的組織。
2、成因
這家企業(yè)目前狀況的成因看似主要是這家企業(yè)的老板的思維方式：他更愿意控制，并從中獲得成就感。但實(shí)際上這家企業(yè)的運(yùn)作模式?jīng)Q定了他們必然采取這種方式，因?yàn)檫@位老板就始終是企業(yè)的核心資源：搞定公共關(guān)系、玩轉(zhuǎn)整個(gè)地產(chǎn)流程，其他人只不過(guò)是他的附庸。相信這類企業(yè)絕對(duì)不在少數(shù)，因此我們不必去否定這類企業(yè)管理的有效性，但無(wú)疑這種有效性僅限于此種情境?？梢韵胂?，只有這家企業(yè)跨出這個(gè)城市、邁出規(guī)?；瘮U(kuò)張的一步，那么企業(yè)將陷于巨大的危機(jī)之中，如果不能快速建立起嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織的話。
目前，一些企業(yè)集團(tuán)在實(shí)行扁平化管理過(guò)程中，都不同程度地遭遇了管理職能虛置的問(wèn)題，尤其是在集團(tuán)總部這一層面。出現(xiàn)了雖然看起來(lái)組織扁平化了，管理層次減少了，但是職能卻又得不到落實(shí)，管理出現(xiàn)無(wú)序的怪現(xiàn)象。其實(shí)問(wèn)題就出在總部自身的功能定位和總部同子公司之間關(guān)系的處理上。
首先，總部并不清楚“自己到底是干什么的？”或者說(shuō)“為什么而存在？”這時(shí)一種看似有效的，又不會(huì)犯錯(cuò)誤的做法就是“高度集權(quán)”。無(wú)意中，也就犯了將扁平化等同于總部高度集權(quán)的錯(cuò)誤，將各子公司的所有管理權(quán)力收到總部上來(lái)，直接指揮子公司的工作，似乎這樣做使管理層次大大減少。
但直接后果就是，總部面對(duì)管理幅度的劇增，并不能對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)提供很好的服務(wù)。實(shí)際上，這就是“該管的沒(méi)有管好，同時(shí)又管了不該管的”，總部管理上的“錯(cuò)位”和“越位”，直接導(dǎo)致各個(gè)子公司的活力，以及對(duì)一線市場(chǎng)的適應(yīng)、反應(yīng)與開拓能力大為降低。
提高創(chuàng)新管理思想。實(shí)施扁平化改革是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是組織體系的一次革命，涉及方方面面，關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜。當(dāng)前，我國(guó)不少企業(yè)家長(zhǎng)期受傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，仍沉湎于過(guò)去傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)體制。因此，在進(jìn)行扁平化改革伊始，需要在企業(yè)內(nèi)部首先倡導(dǎo)創(chuàng)新管理觀念的轉(zhuǎn)變，大力宣傳“加大管理幅度，減少管理層次”，“一個(gè)人只有一個(gè)上級(jí)，不設(shè)副職”等扁平化的管理創(chuàng)新思想。
夯實(shí)企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)管理，不斷完成管理制度?；A(chǔ)管理包括企業(yè)內(nèi)部基本管理制度的建立、基本流程的規(guī)定、基本信息資料的儲(chǔ)備傳送以及管理隊(duì)伍的建立等等。只有搞好了基礎(chǔ)管理，理順了內(nèi)部基本的生產(chǎn)協(xié)作關(guān)系，才可能進(jìn)一步提高管理的層次和效率，否則，管理創(chuàng)新只會(huì)適得其反，使得企業(yè)更為混亂無(wú)序。
在推行扁平化管理創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，不斷根據(jù)實(shí)際需求，修改管理制度，再造管理流程，為管理創(chuàng)新提供了基本的前提和保障；同時(shí)，逐步分階段推行目標(biāo)成本管理、全面預(yù)算管理和ERP企業(yè)資源管理，每一個(gè)階段都在抓基礎(chǔ)管理、員工培訓(xùn)。