如何讓績(jī)效管理成為有源之水
探究眾多企業(yè)績(jī)效管理失敗的案例，我們不難看到：將績(jī)效管理與單一的績(jī)效考核混為一談，忽略了追求績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)這一根本目的，只為考核而“烤”核，業(yè)績(jī)卻沒有得到關(guān)注與改善。往往經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后，因?yàn)閱T工怨聲載道，得不償失，而功虧一簣。
因此，為解決績(jī)效管理的難題，使績(jī)效管理發(fā)揮其應(yīng)有的作用，不僅需要建立與企業(yè)發(fā)展實(shí)際高度契合的績(jī)效管理體系，還需夯實(shí)企業(yè)基礎(chǔ)管理，并持之以恒、持續(xù)優(yōu)化，績(jī)效管理方能成為有源之水、有本之木。
案例：河南某集團(tuán)公司，發(fā)展十多年，規(guī)模近萬(wàn)人，績(jī)效管理已經(jīng)實(shí)施2年，初見效果，但有部分參與考核人員對(duì)績(jī)效考核不理解，甚至抱怨。隨著公司績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以及考核信度、效度要求的提高，績(jī)效管理需要進(jìn)步深入推進(jìn)，并實(shí)現(xiàn)績(jī)效的持續(xù)提升。
一、把握關(guān)鍵要素，透視績(jī)效管理體系
建構(gòu)績(jī)效管理是貫穿企業(yè)戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)管理、核心能力管理的主線，實(shí)施績(jī)效管理首先要正確把握企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并輔以目標(biāo)管理、平衡計(jì)分卡（BSC）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）等工具與方法，進(jìn)而構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展階段相契合的績(jī)效管理體系。
1.戰(zhàn)略目標(biāo)引領(lǐng)績(jī)效管理體系建設(shè)
企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的目的是為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供支持，是幫助企業(yè)分解并落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)?？?jī)效管理體系建設(shè)，就是通過(guò)戰(zhàn)略梳理，制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而把戰(zhàn)略目標(biāo)分解到年度，形成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，進(jìn)而分解落實(shí)到部門，形成部門績(jī)效目標(biāo)，進(jìn)而落實(shí)到具體辦事的員工，形成員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。所以，考察一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系是否有效，首先要看該企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是否清晰明確，是否已經(jīng)被企業(yè)管理層所熟知與接受，并形成以目標(biāo)為凝聚的團(tuán)隊(duì)與合力。
2.目標(biāo)管理（MBO）是績(jī)效管理的基石
目標(biāo)管理是管理大師彼得。德魯克提出的，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，將事情和人能動(dòng)地結(jié)合起來(lái)。目標(biāo)管理法的優(yōu)越性在于打破傳統(tǒng)自上而下的單向決策方式，強(qiáng)調(diào)上級(jí)和下級(jí)共同參與目標(biāo)的制定，使各級(jí)員工更加清楚與認(rèn)同組織目標(biāo)，清楚自己對(duì)所在部門、整個(gè)公司的價(jià)值貢獻(xiàn)，激發(fā)員工創(chuàng)造更大的價(jià)值。
目標(biāo)設(shè)置是目標(biāo)管理過(guò)程中最重要的階段，很多企業(yè)績(jī)效管理推行不下去的根本原因在于目標(biāo)設(shè)定的不合理。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，通過(guò)目標(biāo)管理法的應(yīng)用，將目標(biāo)層層分解為部門目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)。目標(biāo)管理要求每一個(gè)分目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體，目標(biāo)要具體、可衡量、便于評(píng)估，同時(shí)要有挑戰(zhàn)性，又有實(shí)現(xiàn)的可能。每個(gè)員工和團(tuán)隊(duì)的分目標(biāo)要同組織中其他員工和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，共同支持組織總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3.平衡計(jì)分卡（BSC）是戰(zhàn)略績(jī)效管理達(dá)成的方法
平衡記分卡是將組織評(píng)價(jià)與任務(wù)劃分為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個(gè)維度，對(duì)各責(zé)任部門的重點(diǎn)工作、關(guān)鍵因素進(jìn)行分解，并設(shè)置成一一對(duì)應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系（KPI），再由各部門主管與責(zé)任部門商定各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重與具體評(píng)分規(guī)則。
平衡計(jì)分卡可克服傳統(tǒng)的單一財(cái)務(wù)評(píng)估方法的缺陷，同時(shí)兼顧和平衡公司長(zhǎng)期和短期目標(biāo)、內(nèi)部和外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績(jī)效的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息。
4.KPI+CPI：績(jī)效管理指標(biāo)體系的構(gòu)成
企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)體系分兩類，一類是基于戰(zhàn)略與核心業(yè)務(wù)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI；一類是日常基礎(chǔ)管理指標(biāo)CPI，體現(xiàn)對(duì)企業(yè)各層次履行規(guī)定職能的基礎(chǔ)管理要求，CPI是KPI得以實(shí)現(xiàn)的保障。
衡量各個(gè)部門或崗位業(yè)績(jī)狀況的主要指標(biāo)要看是否完成了由企業(yè)目標(biāo)分解得來(lái)的KPI.CPI在考核時(shí)也是不可或缺的，它可以衡量部門和崗位的運(yùn)作效率，保證企業(yè)制度和流程得到有效執(zhí)行，可以涵蓋企業(yè)運(yùn)作的各個(gè)方面。
在績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)定中，通過(guò)KPI與CPI的有效結(jié)合，體現(xiàn)了一種“抓大不放小”的管理思想，二者互為補(bǔ)充，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中，可以達(dá)到“突出重點(diǎn)，兼顧全面；集中資源，減少錯(cuò)誤”的目的。
二、持之以恒，持續(xù)優(yōu)化，推進(jìn)績(jī)效管理落地
面對(duì)企業(yè)當(dāng)前“發(fā)展、轉(zhuǎn)型、升級(jí)”的新課題，實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理、精細(xì)化管理是集團(tuán)當(dāng)務(wù)之急，推進(jìn)績(jī)效管理尤為重中之重。2013年度，集團(tuán)在總結(jié)2012年首次嘗試的經(jīng)驗(yàn)與不足后，績(jī)效管理體系建設(shè)向前邁出了一大步，推出“分層考核、分類管理、搭建體系，全面管控”的績(jī)效管理方案。
1.集團(tuán)操作型考核——經(jīng)營(yíng)層考核
以集團(tuán)各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)班子成員、集團(tuán)核心職能負(fù)責(zé)人為對(duì)象，由人力資源中心直接負(fù)責(zé)推進(jìn)。結(jié)合2013年各事業(yè)部/部門的業(yè)務(wù)規(guī)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算，與相關(guān)人員溝通確認(rèn)KPI指標(biāo)及重要管理項(xiàng)目、績(jī)效目標(biāo)及評(píng)價(jià)方法，并設(shè)計(jì)績(jī)效考核方案。
人力資源中心將搭建績(jī)效管理的溝通平臺(tái)，及時(shí)反饋各項(xiàng)KPI的監(jiān)控信息，在考核人與被考核人之間、管理流程上、下游之間推動(dòng)信息的傳遞，定期進(jìn)行績(jī)效總結(jié)，推動(dòng)問(wèn)題的呈現(xiàn)與解決。
在年末績(jī)效考評(píng)中，將根據(jù)績(jī)效考核的評(píng)定內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)被考核人的績(jī)效達(dá)成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放績(jī)效薪酬。并結(jié)合360度考評(píng)，對(duì)人員的崗位勝任情況做出評(píng)價(jià)，作為下一年度人員任用的依據(jù)。
2.集團(tuán)管控型考核——管理層考核
該層級(jí)考核以各事業(yè)部/部門管理人員為對(duì)象，由各事業(yè)部/部門負(fù)責(zé)具體操作，集團(tuán)人力資源中心負(fù)責(zé)管控?？己酥笜?biāo)、目標(biāo)承接經(jīng)營(yíng)層考核，考核方案設(shè)置、過(guò)程指導(dǎo)以及考核結(jié)果使用，也與集團(tuán)操作型考核一脈相承。
由各業(yè)務(wù)單位主導(dǎo)管控型考核，是各業(yè)務(wù)單位責(zé)任與功能的體現(xiàn)，也是集團(tuán)對(duì)各業(yè)務(wù)單元管理權(quán)責(zé)上的支持，集團(tuán)人力資源中心承擔(dān)績(jī)效伙伴與考核專業(yè)指導(dǎo)的角色。 管控型考核是集團(tuán)未來(lái)績(jī)效管理推進(jìn)的主方向。業(yè)務(wù)單元充分發(fā)揮績(jī)效管理主導(dǎo)作用，是業(yè)界總結(jié)績(jī)效管理成功實(shí)施的關(guān)鍵因素之一。
3.搭建體系，全面管控
從2012年首次嘗試單一的經(jīng)營(yíng)層考核，到今年經(jīng)營(yíng)層考核與管理層考核的全面展開，集團(tuán)績(jī)效管理正在向著全員績(jī)效考核體系邁進(jìn)。
人力資源中心以集團(tuán)經(jīng)營(yíng)層考核為龍頭，在審核各事業(yè)部/部門的考核方案中，對(duì)經(jīng)營(yíng)層與管理層的KPI指標(biāo)、目標(biāo)值的相互銜接與支持進(jìn)行系統(tǒng)核對(duì)，保障集團(tuán)整個(gè)績(jī)效管理中“脈絡(luò)”清晰，沒有管理“空白”，也沒有管理的“偏離”?？?jī)效目標(biāo)設(shè)定時(shí)有自上而下的分接，實(shí)現(xiàn)時(shí)也能自下而上的支撐。績(jī)效實(shí)施過(guò)程中形成經(jīng)營(yíng)層考核與管理層考核的信息共享與改善措施的互動(dòng)，保證集團(tuán)績(jī)效管理一盤棋。后續(xù)將據(jù)此思想和方法進(jìn)一步推動(dòng)落實(shí)執(zhí)行層的考核，最終落實(shí)企業(yè)的全員績(jī)效管理。
績(jī)效管理作為一種理念，需要長(zhǎng)期的宣導(dǎo)、培訓(xùn)與推行，與此同時(shí)，由于績(jī)效管理對(duì)企業(yè)基礎(chǔ)管理要求的嚴(yán)格性，在推行過(guò)程中必然會(huì)遇到巨大的阻力。集團(tuán)績(jī)效管理體系建設(shè)不求一時(shí)之功，意在通過(guò)理念的持續(xù)宣導(dǎo)，方案持續(xù)優(yōu)化，持之以恒地將績(jī)效管理中的理念與工作方法應(yīng)用到公司整個(gè)機(jī)構(gòu)中，最終實(shí)現(xiàn)由量變到質(zhì)變、由階段性績(jī)效管理向可持續(xù)績(jī)效管理的嬗變。
三、夯實(shí)基礎(chǔ)管理平臺(tái)，讓績(jī)效管理成為有源之水
針對(duì)績(jī)效管理落地需夯實(shí)基礎(chǔ)管理，因此，今年伴隨著績(jī)效管理體系建設(shè)的優(yōu)化，集團(tuán)同步完善以職位管理為核心的組織能力建設(shè)、流程優(yōu)化、制度化建設(shè)、人才梯隊(duì)建設(shè)等，助力績(jī)效管理實(shí)施，讓我司的績(jī)效管理成為有源之水。
1.以職位管理為核心的組織能力建設(shè)是落