飛利浦的蛻變：大象到群獅
我希望飛利浦更像是一群猛獅，快速群獵?！斑@是現(xiàn)任飛利浦全球C E O萬(wàn)豪敦給飛利浦的新定位。從橫跨多個(gè)產(chǎn)業(yè)的電子巨頭，到聚焦照明、醫(yī)療和優(yōu)質(zhì)生活三大業(yè)務(wù)板塊，飛利浦用十年的時(shí)間完成了”瘦身“。2 011年4月，萬(wàn)豪敦接棒柯慈雷（飛利浦前任CEO）時(shí)，他面臨的問(wèn)題正是如何讓從”巨象“變身為”群獅“的飛利浦”嗅覺(jué)更敏銳，行動(dòng)更迅速“。萬(wàn)豪敦直言不諱：”與亞洲競(jìng)爭(zhēng)者相比較，飛利浦組織太笨重，不夠快?！叭绻f(shuō)前十年，飛利浦明確了新的戰(zhàn)略方向，那么接下來(lái)，萬(wàn)豪敦帶領(lǐng)下的飛利浦勢(shì)必需要啟動(dòng)組織、文化變革的內(nèi)引擎來(lái)驅(qū)動(dòng)可持續(xù)的增長(zhǎng)。
其實(shí)，從20 08 年開(kāi)始，在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的同時(shí)，飛利浦就已經(jīng)開(kāi)始尋求內(nèi)部變革之路。20 08 年全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，依靠以中國(guó)為代表的新興市場(chǎng)使飛利浦的利潤(rùn)率得以艱難拉升。從此，飛利浦的全球業(yè)務(wù)版圖中，中國(guó)市場(chǎng)的著色越來(lái)越重。在過(guò)去的四年里，飛利浦中國(guó)持續(xù)保持兩位數(shù)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，并且從2010 年一季度起，中國(guó)連續(xù)兩個(gè)季度銷售額超過(guò)德國(guó)，成為飛利浦全球第二大市場(chǎng)。為此，飛利浦高層做出決定，將中國(guó)作為飛利浦全球除荷蘭和美國(guó)外的另一個(gè)“本土市場(chǎng)”。于是，“以市場(chǎng)為中心，成為飛利浦中國(guó)模式的精髓?！痹诮鹑诤[期間走馬上任的飛利浦大中華區(qū)首席執(zhí)行官孔祥輝總結(jié)到。而這種模式，正是萬(wàn)豪敦在兩年前提出的“加速成長(zhǎng)”計(jì)劃中的首要原則的體現(xiàn)，即 “以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心”。
充分授權(quán)—收放之間的平衡
“無(wú)論是金字塔的頂部還是底部，每個(gè)國(guó)家、市場(chǎng)的需求都是不一樣的，我們不可能坐在阿姆斯特丹總部，給出真正貼近當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的解決方案。”萬(wàn)豪敦深知要使跨國(guó)公司對(duì)市場(chǎng)做出迅速反應(yīng)，就必須改變過(guò)去“總部集權(quán)化”的觀念。以往，跨國(guó)企業(yè)的做法是總部決策，各市場(chǎng)負(fù)責(zé)銷售，“業(yè)務(wù)部門推出什么樣的產(chǎn)品，區(qū)域市場(chǎng)就銷售什么樣的產(chǎn)品”。但隨著像中國(guó)這樣的新興市場(chǎng)的迅速發(fā)展，過(guò)去的決策機(jī)制已經(jīng)成為阻礙業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的絆腳石。“因此，為了更貼近本地市場(chǎng)，更好地實(shí)現(xiàn)在中國(guó)創(chuàng)新，我們還要在本地做出決策，實(shí)現(xiàn)為中國(guó)創(chuàng)新。”萬(wàn)豪敦說(shuō)。
中國(guó)是飛利浦施行變革的“先驅(qū)”。在柯雷慈的任期里，飛利浦中國(guó)就獲得可以單獨(dú)進(jìn)行損益核算的授權(quán)，這一舉措當(dāng)時(shí)在飛利浦集團(tuán)內(nèi)還是第一次。此外在人事和財(cái)務(wù)兩方面，大中華區(qū)首席執(zhí)行官孔祥輝也有決定權(quán)，他改變了過(guò)去大中華區(qū)在管理層級(jí)上的尷尬，成為區(qū)域市場(chǎng)的決定者。
“飛利浦有業(yè)務(wù)集團(tuán)和市場(chǎng)兩條線，我們把業(yè)務(wù)和市場(chǎng)結(jié)合起來(lái)，成為一個(gè)個(gè)‘業(yè)務(wù)市場(chǎng)組合’”，由業(yè)務(wù)總部和當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)負(fù)責(zé)人針對(duì)當(dāng)?shù)貙?shí)際情況，充分考慮產(chǎn)品的定位、定價(jià)、以及未來(lái)的市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，共同做出決策。決策權(quán)下放的結(jié)果就是決策和創(chuàng)新的速度加快，產(chǎn)品周期縮短，從而能更“迅捷”地反映和滿足消費(fèi)者和市場(chǎng)的需求。
從原來(lái)“總部到地方”的線性管理到現(xiàn)在的“塊”狀架構(gòu)，飛利浦正在探索如何使集權(quán)和分權(quán)兩全的路徑?！叭绻覀冎粡?qiáng)調(diào)區(qū)域市場(chǎng)管理，那么各個(gè)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)就變成了一個(gè)個(gè)獨(dú)立的公司；然而，如果我們只強(qiáng)調(diào)全球的中央集權(quán)，不基于各區(qū)域市場(chǎng)的實(shí)際情況，公司是不會(huì)獲得成功的。因此，我們需要找到一個(gè)平衡點(diǎn)?！比f(wàn)豪敦認(rèn)為，要達(dá)成收放之間的平衡有一個(gè)前提，那就是，總部與各區(qū)域市場(chǎng)之間相互認(rèn)同、信任，擁有共同的愿景和目標(biāo)。在這個(gè)前提之下，還有兩個(gè)保證條件：第一，必須要有充分的透明度，能夠讓總部知道各區(qū)域市場(chǎng)在做什么事情，如何做到的，怎么做的。因?yàn)橛型该鞫?，總部才知道區(qū)域市場(chǎng)需要怎樣的支持；第二，明確責(zé)任。權(quán)力和責(zé)任從來(lái)都是相伴相隨的。
目前，飛利浦總部和區(qū)域市場(chǎng)的關(guān)系可以從研發(fā)的合作上充分體現(xiàn)出來(lái)?；诒镜匦枨螅劳斜镜刭Y源進(jìn)行創(chuàng)新，飛利浦在大中華地區(qū)擁有250 0 多名研發(fā)人員，并建立了9個(gè)研發(fā)中心。對(duì)于當(dāng)?shù)氐膭?chuàng)新團(tuán)隊(duì)，飛利浦總部要做的不是給予多少激勵(lì)，而是如何幫助他們掃除前進(jìn)途中遇到的障礙。飛利浦越來(lái)越多的創(chuàng)新不再僅由某一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)單獨(dú)來(lái)實(shí)現(xiàn)，而更依賴全球各個(gè)研發(fā)創(chuàng)新中心之間的通力合作。2012 年上市的飛利浦LED 燈泡與60W 白熾燈亮度相當(dāng)，但耗電量?jī)H為10W.這款產(chǎn)品是以中國(guó)團(tuán)隊(duì)為核心，融合了來(lái)自荷蘭的最先進(jìn)光源知識(shí)、硅谷的LED 和芯片、柏林頓的驅(qū)動(dòng)電路設(shè)計(jì)，以及香港的工業(yè)設(shè)計(jì)研發(fā)出來(lái)的。在總部的技術(shù)和資源支持下，飛利浦中國(guó)與全球的元器件供應(yīng)商、美國(guó)的制造商合作，推出了這一照明產(chǎn)品，贏得了美國(guó)能源部2011年L -Pr ize大獎(jiǎng)。還有一款在歐美市場(chǎng)熱銷的智能家居照明產(chǎn)品Hue 是在荷蘭和中國(guó)團(tuán)隊(duì)的共同努力下完成的，荷蘭團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和產(chǎn)品概念，中國(guó)上海的研發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了產(chǎn)品的最終設(shè)計(jì)完成。在更加扁平化的組織架構(gòu)下，飛利浦總部的角色和作用也從原來(lái)的指令者變成了資源整合和支持者，從“司令部”走向大平臺(tái)。
2011年1月1日起，飛利浦把家居及廚電業(yè)務(wù)的全球總部移師上海，到目前，飛利浦已有6個(gè)業(yè)務(wù)部門的全球或區(qū)域總部設(shè)在了中國(guó)。同年，孔祥輝也加入了飛利浦全球執(zhí)行委員會(huì)，開(kāi)創(chuàng)了區(qū)域市場(chǎng)CEO 加入飛利浦全球最高管理層的先河。作為飛利浦的另一個(gè)本土市場(chǎng)，中國(guó)模式將成為向飛利浦全球推廣的范例。
打通部門間壁壘 大公司變敏捷
與歐美等成熟市場(chǎng)停滯、處于低谷的狀態(tài)不同，新興市場(chǎng)充滿了機(jī)遇和變化。而對(duì)于體積龐大的跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，“深耕本地市場(chǎng)”不是件容易的事情。產(chǎn)品快速迭代、價(jià)格更加低廉往往是本土企業(yè)侵蝕跨國(guó)巨頭市場(chǎng)的生存之道。要在本地市場(chǎng)與“地頭蛇”們爭(zhēng)市場(chǎng)，跨國(guó)巨頭就不得不形成反映迅速、執(zhí)行敏捷、靈活可伸縮的組織結(jié)構(gòu)和流程體系。在飛利浦稱之為“簡(jiǎn)化‘端到端’的價(jià)值鏈”。
“我們打造的 ‘端到端’價(jià)值鏈”可以縮短產(chǎn)品從研發(fā)到上市的周期“，孔祥輝說(shuō)。從產(chǎn)品定位開(kāi)始，飛利浦的研發(fā)、商業(yè)、營(yíng)銷等團(tuán)隊(duì)就共同協(xié)作來(lái)完成。這樣在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)早期，各個(gè)環(huán)節(jié)、部門就互相溝通信息，從市場(chǎng)定位、產(chǎn)品特點(diǎn)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、價(jià)格、營(yíng)銷、銷售、甚至網(wǎng)絡(luò)銷售等方面都綜合考慮。也就是說(shuō)，各個(gè)環(huán)節(jié)的工作是并行進(jìn)行的，而不是過(guò)去做完一個(gè)環(huán)節(jié)，再做另一個(gè)環(huán)節(jié)，”這樣才能加快創(chuàng)新速度，更快地向市場(chǎng)推出符合本地需求的產(chǎn)品，獲得更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！氨热?，以前飛利浦做單線條產(chǎn)品設(shè)計(jì)，做了很多市場(chǎng)調(diào)研，但是銷售渠道和產(chǎn)品推廣、生產(chǎn)流程等卻與之前的調(diào)研結(jié)果相割裂。很多產(chǎn)品上市周期慢就是后來(lái)發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)、流程有問(wèn)題，然后回頭再做，這樣就浪費(fèi)了很多時(shí)間，因此，打破各個(gè)部門之間的壁壘是加快對(duì)市場(chǎng)靈敏性的前提。”我們要把資源充分投入到創(chuàng)新和贏得客戶這些直接帶動(dòng)增長(zhǎng)的領(lǐng)域。而要實(shí)現(xiàn)這種更合理的資源配置，就需要我們通過(guò)精簡(jiǎn)職能部門、降低日常和支持性開(kāi)支等舉措，建立更高效的運(yùn)營(yíng)模式（Operating Model），在此過(guò)程中必然會(huì)涉及供應(yīng)鏈管理、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人力資源管理等等方方面面的整合和調(diào)整?！叭f(wàn)豪敦說(shuō)。
2012 年，飛利浦家居照明業(yè)務(wù)部在中國(guó)市場(chǎng)取得了60%的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，其中LED 業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了兩倍，占到了整體銷售的30%.這一成功就來(lái)自于“端到端”的整合。飛利浦專門成立中國(guó)創(chuàng)新小組，成員來(lái)自產(chǎn)品市場(chǎng)、研發(fā)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、工程、生產(chǎn)、物流等各個(gè)部門。為了贏得上海一個(gè)保障房項(xiàng)目，他們?cè)诙潭桃粋€(gè)半月