網(wǎng)店與實(shí)體店的沖突太多,企業(yè)退出是對(duì)的嗎
報(bào)告顯示，過(guò)去一年全國(guó)電子商務(wù)交易規(guī)模超過(guò)7500億元，比2010年增長(zhǎng)逾60%。電子商務(wù)的這種狂速發(fā)展，讓所有人都無(wú)法置之不理。如果說(shuō)，21世紀(jì)的第一個(gè)十年，企業(yè)界的一致行動(dòng)是“到農(nóng)村去”，那么第二個(gè)十年則已經(jīng)變成了“到網(wǎng)上去”。
然而，試過(guò)之后，大多數(shù)品牌企業(yè)都面臨兩難尷尬：網(wǎng)店與實(shí)體店沖突不斷，難以協(xié)同，大有你死我活之勢(shì)。常見問(wèn)題有四個(gè)：第一，網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的消費(fèi)者形成了超低價(jià)消費(fèi)的習(xí)慣，網(wǎng)絡(luò)價(jià)格通常只有實(shí)體店的1/2或1/3，否則無(wú)法出貨，而如果在網(wǎng)上大幅度降價(jià)，又倒逼實(shí)體店無(wú)法出貨，或者消費(fèi)者在實(shí)體店購(gòu)買之后要求退貨，致使實(shí)體店經(jīng)營(yíng)困難。第二，如果網(wǎng)店與實(shí)體店進(jìn)行產(chǎn)品區(qū)隔，在網(wǎng)店投入低檔產(chǎn)品，通常消費(fèi)者不買賬。第三，網(wǎng)店的流量成本已經(jīng)不低于甚至高于實(shí)體店的租金成本，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)壓力驟增，美邦董事長(zhǎng)周成建在關(guān)閉電子商務(wù)時(shí)就曾坦言：“1年6000萬(wàn)元的投入，使線上成本甚至遠(yuǎn)高于飽受地價(jià)負(fù)擔(dān)的實(shí)體店成本?！钡谒?，由于不受店面面積限制，網(wǎng)店需要的品種數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于實(shí)體店，使得企業(yè)的產(chǎn)品集中度不高，管理稍有不慎，庫(kù)存壓力就大增。凡此種種，讓眾多品牌企業(yè)苦不堪言，以致坦言“不做等死，做是找死”，很是糾結(jié)。甚至，很多企業(yè)干脆退出。
退出肯定是在回避問(wèn)題，是等死，不可取。電子商務(wù)不僅是一種新的業(yè)態(tài)，更是現(xiàn)代人的生活方式?，F(xiàn)代人的生活空間，一個(gè)是實(shí)體生活，一個(gè)是網(wǎng)絡(luò)生活，二者相互融合。企業(yè)必須尊重消費(fèi)者的生活習(xí)慣，如果遠(yuǎn)離了電子商務(wù)，差不多等同于遠(yuǎn)離了消費(fèi)者。最近的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)看，城市居民中，20～29歲的消費(fèi)者，有網(wǎng)購(gòu)習(xí)慣的占6成，30～39歲的近5成，40～49歲的占3成；農(nóng)村居民中，29歲以下的有網(wǎng)購(gòu)習(xí)慣的消費(fèi)者數(shù)量逐漸接近城市居民。假以時(shí)日，這些年輕人逐漸成長(zhǎng)，電子商務(wù)自然形成他們的購(gòu)買習(xí)慣，而隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和物流體系的發(fā)展，電子商務(wù)的發(fā)展必然遍及城市及農(nóng)村市場(chǎng)。實(shí)際上，在三四級(jí)市場(chǎng)，已經(jīng)有人在運(yùn)作，把社區(qū)的夫妻店變成電子商務(wù)網(wǎng)站的網(wǎng)上購(gòu)買操作終端和配送終端，發(fā)展非常迅速。
既然電子商務(wù)是未來(lái)，企業(yè)必須想辦法解決網(wǎng)店與實(shí)體店的沖突，使二者相輔相成，相得益彰。其實(shí)，這個(gè)問(wèn)題的解決并不難，關(guān)鍵是企業(yè)必須有清晰的、統(tǒng)一的營(yíng)銷策略，而不是把網(wǎng)店與實(shí)體店分開來(lái)對(duì)待。
第一，這種沖突主要在品牌企業(yè)中產(chǎn)生。國(guó)內(nèi)電子商務(wù)的發(fā)展經(jīng)歷了3個(gè)階段：第一個(gè)階段是平臺(tái)型電子商務(wù)，即淘寶模式。淘寶建立了一個(gè)網(wǎng)上商城，大都是非品牌企業(yè)運(yùn)行，實(shí)體店本就不多甚或沒(méi)有，根本不存在沖突。第二個(gè)階段是渠道型電子商務(wù)，即京東模式。這些公司類似實(shí)體店中的連鎖店，是個(gè)分銷公司，向上游采購(gòu)。對(duì)于品牌供應(yīng)商而言，這些網(wǎng)上分銷公司或者買斷某個(gè)型號(hào)的產(chǎn)品，或者接受品牌供應(yīng)商的價(jià)格制度，而采用網(wǎng)站贈(zèng)送其他產(chǎn)品的模式經(jīng)營(yíng)。包括京東銷售蘋果公司的產(chǎn)品、紅孩子分銷寶潔的產(chǎn)品，大都是此類模式，也很少存在沖突。前兩個(gè)階段中，在金融危機(jī)前后，大量出口受阻的企業(yè)成為電子商務(wù)主體，它們本來(lái)就在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)沒(méi)有實(shí)體分銷渠道，也就不存在多大沖突。而且，這些企業(yè)因?yàn)樵趪?guó)內(nèi)沒(méi)有品牌、沒(méi)有渠道、沒(méi)有銷售隊(duì)伍，直接借助電子商務(wù)平臺(tái)分銷，愿意采用低價(jià)模式，相對(duì)而言，強(qiáng)化了消費(fèi)者在網(wǎng)購(gòu)中的低價(jià)購(gòu)買模式。第三個(gè)階段就是目前發(fā)展起來(lái)的模式，大多數(shù)品牌企業(yè)開始進(jìn)入電子商務(wù)，無(wú)論是在淘寶或天貓等平臺(tái)上開臺(tái)，還是自行建立電子商務(wù)網(wǎng)站。這些品牌企業(yè)的實(shí)體店分銷規(guī)模都非常大，穩(wěn)定的價(jià)格策略是其維持品牌形象和分銷商利益的根本。網(wǎng)店的低價(jià)購(gòu)買模式對(duì)它們的實(shí)體分銷模式有非常大的沖擊。
第二，這種沖突主要是品牌企業(yè)的營(yíng)銷策略不統(tǒng)一所致。既然是品牌企業(yè)，就必須把營(yíng)銷策略統(tǒng)一到“維持品牌定位和品牌形象”上。而穩(wěn)定的價(jià)格策略是首要條件。所以，品牌企業(yè)要學(xué)習(xí)的是蘋果、寶潔這樣的公司，把網(wǎng)店與實(shí)體店的價(jià)格差異縮小到可以被消費(fèi)者忽略的程度，即統(tǒng)一價(jià)格。很多企業(yè)走到了慣性誤區(qū)，認(rèn)為網(wǎng)店都是低價(jià)的，所以我必須低價(jià)，而實(shí)體店不能低價(jià)，否則無(wú)法解決租金和人員成本以及經(jīng)銷商利益問(wèn)題。于是導(dǎo)致了相互矛盾的狀態(tài)。實(shí)際上，這是錯(cuò)誤的。要明白，電子商務(wù)的本意不是價(jià)格低，而是購(gòu)買方便。品牌企業(yè)要回到核心問(wèn)題上來(lái)，穩(wěn)定品牌，統(tǒng)一價(jià)格。遇到的困難，只是短期內(nèi)網(wǎng)絡(luò)銷售不暢而已，但你只要堅(jiān)守品牌和價(jià)格，持續(xù)推廣就會(huì)逐步贏得消費(fèi)者信賴。
第三，品牌企業(yè)統(tǒng)一價(jià)格可能面臨競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的網(wǎng)絡(luò)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，如何應(yīng)對(duì)？這種擔(dān)心是多余的，就如同應(yīng)對(duì)實(shí)體店價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)一樣對(duì)待。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與你品牌同等、產(chǎn)品同質(zhì)，或者它的網(wǎng)絡(luò)低價(jià)面臨沖突而無(wú)法堅(jiān)持，或者你的價(jià)格太高而不合理。
第四，品牌企業(yè)可以采用網(wǎng)店與實(shí)體店區(qū)別價(jià)格的方式，但限于兩種模式。第一種模式是“以網(wǎng)店為分銷店、實(shí)體店為體驗(yàn)店”，給予二者功能上的差別定位，自然沒(méi)有沖突，而且能夠有機(jī)協(xié)同。為應(yīng)對(duì)未來(lái)，品牌企業(yè)可以逐步轉(zhuǎn)變實(shí)體店的定位，不依賴實(shí)體店出貨，而是干脆把實(shí)體店作為品牌店，采用高價(jià)模式；同時(shí)把網(wǎng)店作為分銷店，低價(jià)出貨。第二種模式是產(chǎn)品差異，給予二者目標(biāo)消費(fèi)人群的差別定位，效果同上。把實(shí)體店作為高端店，高質(zhì)高價(jià)；而把網(wǎng)店作為低端店，用于處理實(shí)體店的庫(kù)存或過(guò)季商品。當(dāng)然，可以針對(duì)網(wǎng)店開發(fā)商品，但這些商品跟實(shí)體店不是面對(duì)一個(gè)目標(biāo)人群，專門投入網(wǎng)店，而不在實(shí)體店銷售，以擴(kuò)展網(wǎng)店的人氣及銷量。這種模式其實(shí)也廣泛存在，在電子商務(wù)之前的outlets模式，與實(shí)體店的差異化定位即是如此。
第五，網(wǎng)店到底是企業(yè)獨(dú)自運(yùn)營(yíng)，還是讓經(jīng)銷商運(yùn)營(yíng)。其實(shí)，這是個(gè)利益平衡問(wèn)題。品牌企業(yè)讓經(jīng)銷商獨(dú)立開設(shè)網(wǎng)店，通常難以管理，容易亂價(jià)。從戰(zhàn)略計(jì)，需要獨(dú)立運(yùn)營(yíng)電子商務(wù)，只需要與經(jīng)銷商協(xié)調(diào)好利益即可?；蛘甙呀?jīng)銷商變成物流配送商，給予配送及售后服務(wù)利潤(rùn)；或者總部統(tǒng)一物流，而給予經(jīng)銷商適度補(bǔ)貼。在庫(kù)存或過(guò)季商品的處理上，也不復(fù)雜。企業(yè)只需要建立信息系統(tǒng)，然后在辦事處設(shè)置代管理的中間庫(kù)（即：貨物是經(jīng)銷商購(gòu)買的，辦事處代為倉(cāng)儲(chǔ)管理，便于調(diào)換貨），再與經(jīng)銷商明確退換貨機(jī)制，然后把中間庫(kù)變?yōu)榕渌忘c(diǎn)即可。
總而言之，品牌企業(yè)切忌因噎廢食，不能因?yàn)榫W(wǎng)店與實(shí)體店的沖突，而選擇關(guān)閉網(wǎng)店。無(wú)論如何，實(shí)體店是現(xiàn)在，電子商務(wù)是未來(lái)，企業(yè)必須在二者之間找到平衡的方式。事實(shí)上，二者之間并不存在天然的不可調(diào)和的沖突，沖突往往來(lái)源于品牌企業(yè)營(yíng)銷策略的不統(tǒng)一。做到策略統(tǒng)一，沖突自然消弭。