領導力優(yōu)勢變革的3個周期
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2012-12-31
積極心里徹底改變了我們與人互動和演變策略的方式，并為客戶、供應商和主要利益相關(guān)者提供了開放變革的條件。人們在談論積極優(yōu)勢時興奮不已。
大多數(shù)經(jīng)理人都了解基于優(yōu)勢的領導方式，肯定是探詢模式和優(yōu)勢積極心理學。大約有兩百萬人使用過優(yōu)勢行為價值觀量表，有超過兩百萬的經(jīng)理人使用優(yōu)勢測評工具來幫助他們發(fā)展自身的領導力。
在這里，我提出了基于優(yōu)勢的領導力框架體系，并援引測評工具、故事和研究等加以說明，籍此希望將積極優(yōu)勢觀點推到一個新的高度。我把這個框架體系稱為“優(yōu)勢變革的三個周期”。
周期1：優(yōu)勢提升：這一周期主要是通過充實我們自己的領導力來提升自身優(yōu)勢——因為無論是個人還是群體當他們專注于自身的成功和優(yōu)勢時總會變得更強。他們通過自身的優(yōu)勢而表現(xiàn)突出，絕不是靠修正缺陷。
彼得·德魯克就是這一假設的闡述精辟之至，無人能及。他說“領導者的任務就是把優(yōu)勢結(jié)合起來，使得系統(tǒng)的缺陷變得無關(guān)緊要?！眰ゴ蟮念I導與優(yōu)勢息息相關(guān)。
我們探詢事物的方式能反應管理的細節(jié)。作為領導者，我們一直都在分析——而我們作為領導者的成功則是通過讀懂他人和事件的狀況反應出來的。很多大公司都存在偏見和惰性，這就妨礙了他們的強化優(yōu)勢抓住機會的能力。比如說，一家公司擁有近2000套的預防評估體系，其中包括年度低落士氣調(diào)查，用于研究員工離職率的離職面談和包括最不滿意客戶在內(nèi)的焦點小組訪談。這樣一來，經(jīng)理人80%的注意力都用來修正缺陷。這種80-20的缺陷偏見就解釋了為什么只有 20%的職員覺得他們的精力或公司肯定他們的優(yōu)勢，并對他們的優(yōu)勢充分發(fā)掘使得而他們的優(yōu)勢日益突出。優(yōu)勢領導力認為是時候徹底逆轉(zhuǎn)80-20的常規(guī)思維模式，這并不意味著逃避或否認自身的缺陷。
偉大的領導者總是可以在注意到別人注意不到的優(yōu)勢和機會。他們會欣賞并同時探詢事物。欣賞是指看到事物的價值。探詢是指探索，詢問和發(fā)現(xiàn)，這種肯定是智商，即去發(fā)現(xiàn)并將微弱的優(yōu)勢或機會之光加以提升，使其迸發(fā)出火焰(甚至是傳奇火炬)的能力就是大師級領導者掌握優(yōu)勢。亞馬遜的 JeffBezos或西南航空的前總裁Herb Kelleher，正是通過建立積極和機會文化激發(fā)了西南航空的每位員工，讓亞馬遜加速成為游戲規(guī)則的改變者。
再讓我們看看社會運動領導者和模范人物——甘地和曼德拉能召喚出人們最好的一面，海倫凱勒激發(fā)人們內(nèi)在力量。在英格蘭最黑暗的日子里，維斯頓丘吉爾卻能看到別人看不到的東西，并以堅定的信念和口才讓人們重新認識自己。偉大的領導者們能激發(fā)提升優(yōu)勢力量，看到事物最好的一面或者知道怎么樣才能使其發(fā)揮作用，并喚醒人們采取下一步行動。
我們都可以通過人才管理，領導力培訓和高管輔導來培養(yǎng)激發(fā)積極變化的能力。有人會問，既然人們能通過強化自身的優(yōu)勢而表現(xiàn)突出，而不是靠修正缺陷，那么為什么我們不能在做每件事情的時候都用這套積極樂觀的觀點來實現(xiàn)(如設計新產(chǎn)品或企業(yè)內(nèi)部的信息技術(shù)改革)?或者是基于優(yōu)勢地強化與客戶，供應鏈和社區(qū)的關(guān)系?要回答這個問題，我們就要看看第二周期。
周期2：從提升到配置，成為優(yōu)勢的倍增器。這個周期是如何在體系內(nèi)將優(yōu)勢進行宏觀的創(chuàng)新組合和配置。迎合利用人們的優(yōu)勢，就會極大的提高敬業(yè)度，并使消極怠工大大減少(在美國，每年因為員工消極怠工致使公司損失3000億美元)。在世界級企業(yè)里，敬業(yè)和消極怠工的比例大約是10:1(但在普通公司，這個比例大概是2:1)。而且，敬業(yè)度高的公司每股盈利的增長率是普通公司增長率的3.9倍。敬業(yè)的員工更高效，更能創(chuàng)造利潤，注重客戶服務，有開拓精神，愿意合作并注重企業(yè)的成長。
在形成正反饋循環(huán)中，提升優(yōu)勢，敬業(yè)度和成功互相強化。反轉(zhuǎn)80 一20比例或轉(zhuǎn)為關(guān)注優(yōu)勢不僅能提高績效，而且能帶來徹底的變革。它能建立起整個公司能力并能達到倍增的效果。這種變化只有在當領導者關(guān)注整體優(yōu)勢而不是局部優(yōu)勢的時候才會發(fā)生。這里給你們舉兩個例子：
美 國海軍上將弗農(nóng)·克拉克利用肯定式探詢的大型集 會方法成功達到了優(yōu)勢集中效應。由于人員更替而帶來的花費是數(shù)十億美元，這位三星海軍上將以前曾讀過肯定式探詢的峰會方法——即通過組織300到2000 甚至更多的主要利益相關(guān)者的大型集 會，進行設計或召開執(zhí)行會議等來共同完成一項有戰(zhàn)略和創(chuàng)造價值的任務。
那一天，克拉克上將發(fā)起了一系列的肯定式探詢峰會并成立了積極改變中心。這些500人的峰會邀請了外部利益相關(guān)者，供應合伙人，普通公民甚至還有和平組織.因為這些人員組織都關(guān)系到海軍的未來。這一參與度極高的過程使得海軍的業(yè)績收入凈值增長率提高了近20 億。
辛迪福瑞克，一位陸路快運公司總裁，說當她手下的經(jīng)理們只關(guān)注問題時，他們常常抓不到機會。在這家市值40 億美元的貨運公司，她在兩年中組織了超過65500人的峰會，邀請了貨車司機站場工人，主管，卡車司機，經(jīng)理和顧客。福瑞克挖掘了近10000人的優(yōu)勢，并將一個根深蒂固的壁壘文化轉(zhuǎn)變?yōu)楦呖冃到y(tǒng)，使這家公司的市值在兩年里從每股14美元猛增到55美元。
讓我們從優(yōu)勢排列的角度來思考一下。只有當實力很強的多學科小組共同努力，并建立起互助和肯定式交流，發(fā)掘他們不同優(yōu)勢的交匯點時，真正的創(chuàng)新才會發(fā)生.而且，這種將來自不同領域的想法，人和資源聯(lián)系在一起的宏觀思維能力為在管理中出現(xiàn)更令人振奮的奇跡鋪平了道路。
周期3 ：積極的制度能將人的優(yōu)勢傳播到社會。這就是說要創(chuàng)建一些積極的制度，來將人的優(yōu)勢最大化并向外折射到社會中。比如說美國通用電器公司的“綠色暢想”計劃就是當今“可持續(xù)性革 命”的典范，同時也展示了如何通過點擊一個按鈕就能將我們的優(yōu)勢、故事、以及解決方案傳播到世界。這種基于優(yōu)勢的改變，一開始可能不大，卻能帶來巨大的不同。
第三個周期代表的是以優(yōu)勢為基礎的組織的最大前沿地帶。現(xiàn)在讓我們看看這三個周期間的重疊：提升優(yōu)勢，優(yōu)勢間的聯(lián)接和組臺，優(yōu)勢的向外折射放大。
第三個周期是要利用組織的最大優(yōu)勢來作為驅(qū)動社會改變的動力。使用優(yōu)勢理論(比如我們可以主要關(guān)注優(yōu)勢行為價值觀量表中所列出的26 種優(yōu)勢，如智慧，勇氣，和人性)，我們會發(fā)現(xiàn)行業(yè)的領導者們正在成為放大勇氣，將更多人性帶進社區(qū)的載體。不管我們把這稱為可持續(xù)性發(fā)展(提倡使用清潔能源，零浪費或者綠色產(chǎn)品設計)或稱它是造福世界的公司(通過盈利來消除貧困)，抑或是維護世界和平的力量(在沖突多發(fā)地區(qū))，有關(guān)企業(yè)將有效管理、社會愿景、和綠色創(chuàng)新結(jié)合在一起取得成功的故事和個案越來越多。
可持續(xù)價值創(chuàng)造(將如客戶和社區(qū)這樣有意義的外在元素帶入公司內(nèi)部)蘊含著巨大的商機?？沙掷m(xù)發(fā)展價值不僅僅是開放源優(yōu)勢方法的下一步工作，它更是前所未有的創(chuàng)新引擎。
當我們將市場優(yōu)勢和全球性問題結(jié)合起來，這給社會和企業(yè)帶來的回報將是空前的.當目標設定高于組織時，優(yōu)勢就會迸發(fā)出來。
你們也許會問：那作為公司