職場人：你拿什么來晉升？
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2012-12-10
有人說，晉升要看能力，因為這樣可以實現(xiàn)員工和職位之間的匹配;也有人說，晉升要看業(yè)績，因為業(yè)績反映了員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)。兩種觀點看似矛盾，其實匹配了不同發(fā)展階段的企業(yè)需求。對于面對生存壓力、還未形成長期發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)而言，晉升應(yīng)該多看業(yè)績;而對于那些實力較強、管理比較規(guī)范的企業(yè)，以能力為晉升依據(jù)則更為妥當(dāng)
一位教授在給EMBA學(xué)員講課時，指出人力資源管理的一個基本原則是“晉升看能力，獎勵看業(yè)績”。他認(rèn)為，晉升主要考察人的能力和崗位的匹配程度，所以應(yīng)該看能力;業(yè)績卻反映出員工對公司做的貢獻(xiàn)，所以應(yīng)該根據(jù)業(yè)績對員工進(jìn)行獎勵。如果只按業(yè)績進(jìn)行晉升，被提升的員工可能并不具備新崗位需要的能力，進(jìn)而產(chǎn)生彼得效應(yīng)，即被升職的員工在新的崗位上不能產(chǎn)生與過去一樣輝煌的業(yè)績。
學(xué)員中有一位HNK公司的CEO，他認(rèn)為這個原則很有道理，就把它在自己企業(yè)中全面推行。但一段時間之后，他發(fā)現(xiàn)非但沒有出現(xiàn)可喜的變化，還引起了明顯的負(fù)作用：公司業(yè)績開始下降，員工們開始抱怨，內(nèi)部矛盾也變得越來越嚴(yán)重。為什么會出現(xiàn)這種情況，是教授的觀點有誤，還是自己公司的文化出了問題?他百思不得其解。
晉升看什么
Lazear在1981年提出了關(guān)于晉升的“競賽理論”，即所謂的“晉升看業(yè)績”。他將企業(yè)內(nèi)部員工之間的競爭描述為一場體育比賽，獲得勝利的員工將得到晉升，獲得高工資?！案傎惱碚摗痹诘玫胶芏鄬W(xué)者青睞的同時，也招致了很多批評。
批評者們認(rèn)為，首先，它的理論假設(shè)是錯誤的：一個員工在目前的工作崗位上成績突出，就可以推論他會在更高的崗位上有所成就。如果工作的性質(zhì)或環(huán)境發(fā)生變化，這個假設(shè)就不一定成立了，因為不同的工作對員工的能力有不同的要求。
其次，“競賽理論”以表面的公平掩飾事實上的不公平，犧牲了企業(yè)總體效率?！皶x升看業(yè)績”往往導(dǎo)致企業(yè)選擇動手能力強、技術(shù)過硬的員工去擔(dān)任需要較強人際交往能力的管理工作。對于企業(yè)本身而言，給一個科技專家一個大的科研項目所產(chǎn)生的效益，往往比給他一個行政職位要大得多。
Baker、Jensen和Murphy在1988年通過研究發(fā)現(xiàn)，晉升的兩個目的是很難匹配的。每位員工只有相對優(yōu)勢，如果企業(yè)根據(jù)員工在低級職位上的表現(xiàn)來決定晉升，雖然實現(xiàn)了激勵，卻容易違反資源配置的要求，甚至?xí)霈F(xiàn)“所升非人”的情況(彼得效應(yīng))。如果按照員工在高級職位上的期望表現(xiàn)(即能力)來決定晉升，則可以實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，卻可能損害激勵，員工們都會努力讓主管認(rèn)為自己有管理才能而不是努力提高業(yè)績，使激勵的導(dǎo)向出現(xiàn)偏差。
對此，Baker等人認(rèn)為一個可行的解決辦法是：用晉升解決員工和職位之間的匹配，用獎金解決激勵問題，即通常所說的“晉升看能力，獎勵看業(yè)績”。
這個方法在理論上雖然可以解決晉升的兩個目的之間的沖突，但仍存在不足之處。
首先，在激勵作用上，獎金無法代替晉升。對員工來說，晉升的激勵作用要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于獎金。許多研究都表明，員工的工作積極性和組織忠誠度在很大程度上受晉升機會的影響;其次，在逐級晉升的情況下，“用晉升解決員工和未來職位之間的匹配”的命題有邏輯錯誤。例如在晉升階梯大于等于三級的情況下，只有能力最適合第二級的員工可以晉升到第二級，而那些能力與第三級崗位最匹配(與第二級并不匹配)的員工就不會得到晉升，他們永遠(yuǎn)無法升到第三級，企業(yè)也就無法做到真正有效的資源配置。
能力與業(yè)績的PK
“晉升看能力”和“晉升看業(yè)績”，這兩種方式各有什么優(yōu)勢，在什么情況下更合適?我們從以下方面進(jìn)行具體分析。
考核的依據(jù)
以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的晉升方式以員工在前一工作崗位上的表現(xiàn)來預(yù)測他將來的表現(xiàn)，通常會導(dǎo)致將操作技能最優(yōu)的員工晉升為中層管理者，從事需要很強人際交往能力的工作，而將最擅長溝通的中層管理者晉升為高層管理者，從事決策性工作，容易造成“工作與特長錯位”的現(xiàn)象。
以能力為導(dǎo)向的晉升方式則直接以員工將來所在崗位要求的素質(zhì)和能力來考察員工是否能夠勝任。從人崗匹配原則和對企業(yè)人才的充分利用方面來講，這種晉升方法具有明顯優(yōu)勢。
對企業(yè)戰(zhàn)略的影響
以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的晉升方式容易造成管理者為爭奪稀缺的職位，主要著眼于短期戰(zhàn)略或者本部門目標(biāo)的實現(xiàn)，部門之間缺乏溝通、相互配合的協(xié)作精神，忽視企業(yè)整體的長期戰(zhàn)略。以能力為導(dǎo)向的晉升方式則是著眼于企業(yè)未來崗位的需求來選拔和配置人才資源，有利于企業(yè)整體的長期戰(zhàn)略的實現(xiàn)，有效地提升企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Α?br/>
所以，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來考慮，按能力晉升優(yōu)于按業(yè)績晉升。上個世紀(jì)八十年代廣泛實行的企業(yè)責(zé)任承包制就是一種按業(yè)績晉升的應(yīng)用，對企業(yè)長期發(fā)展產(chǎn)生了非常不利的影響。