“把脈”企業(yè)績效測評體系
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2012-10-25
9月份 Moira教授的一堂課讓我受益匪淺，教授開頭就讓我們討論如何做好企業(yè)管理。做好企業(yè)管理有很多方面的因素，但是其中科學(xué)管理很重要。說到科學(xué)管理，就 不得不提企業(yè)績效測評體系，現(xiàn)在的企業(yè)績效測評跟我印象里的績效測評完全不一樣，課上大家討論的非常激烈，讓我們所有同學(xué)都印象深刻。我覺得中國很多企業(yè) 非常需要深刻理解什么是科學(xué)的管理，以及如何做到科學(xué)管理。我結(jié)合課堂筆記，并參考了John Hailey和Mia Sorgenfrei 的文章《MEASURING SUCCESS Issues in Performance Measurement 》，整理了以下內(nèi)容，跟網(wǎng)友共享，希望能對部分朋友有所幫助。
企業(yè)績效測評體系，是二十世紀(jì)企業(yè)運(yùn)營管理中最 重要的創(chuàng)新和改革。從二十世紀(jì)初泰勒提出的“科學(xué)管理”到至今發(fā)展出的上百種績效測評應(yīng)用工具，企業(yè)績效測評體系已經(jīng)深深植入到企業(yè)的運(yùn)營發(fā)展中，并且為 企業(yè)的戰(zhàn)略制定、財務(wù)分析、企業(yè)運(yùn)營、客戶服務(wù)、品牌管理等等提供了精準(zhǔn)的測評和改進(jìn)方案?？梢哉f，企業(yè)績效測評體系已經(jīng)成為企業(yè)不可缺少的重要發(fā)展工 具。企業(yè)績效測評體系博大精深，很不容易用一篇文章介紹清楚，而且眾多專屬名詞很難吸引讀者，所以本文獨(dú)辟蹊徑，采用另一種思路來解析。本文共分兩個部 分，在第一部分，通過企業(yè)績效測評體系的發(fā)展歷史來了解其三個方面，分別為內(nèi)容的擴(kuò)展變化、發(fā)揮的作用以及側(cè)重點(diǎn)的變遷。在第二部分，我們將簡單剖析各類 績效測評體系的優(yōu)劣，客觀地看待績效測評體系在企業(yè)應(yīng)用中的作用，也為企業(yè)制定更符合自身的績效測評體系提供一些參考意見。
上篇：企業(yè)績效測評體系發(fā)展歷程
企業(yè)績效測評體系，跟企業(yè)的運(yùn)營管理是密不可分的，而關(guān)于企業(yè)運(yùn)營管理理論的系統(tǒng)探討，最早出現(xiàn)在二十世紀(jì)初，代表人物就是大名鼎鼎的費(fèi)雷德里克·泰勒，現(xiàn)代科學(xué)管理之父。他通過嚴(yán)謹(jǐn)、系統(tǒng)地分析企業(yè)組織管理的原理，來改進(jìn)企業(yè)的工作效率，其縝密的管理思想至今仍被眾多企業(yè)頂禮膜拜。泰勒1911年出版的劃時代書籍《科學(xué)管理原理》，標(biāo)志著西方企業(yè)的管理開始走向科學(xué)化。書中重點(diǎn)討論了作業(yè)管理、組織 管理和管理哲學(xué)，而其中開創(chuàng)性的作業(yè)管理更是大大提高了制造業(yè)的管理水平和工作效率，作業(yè)管理也成為績效測評體系的雛形。泰勒的管理思想，為企業(yè)和管理者打開了思維的天窗，人們開始審視科學(xué)管理在企業(yè)組織中的重要作用，也開始研究更加適合自身企業(yè)、更加高效的管理方法，由此，在泰勒之后，涌現(xiàn)出了一批大師和著名企業(yè)。
亨利·福特，福特汽車的創(chuàng)始人。在泰勒的影響下，福特領(lǐng)導(dǎo)并開發(fā)了早期的規(guī)?；慨a(chǎn)系統(tǒng)，也就是流水線作業(yè)系統(tǒng)。這個以工作效率為核心的管理創(chuàng)新，大大提高了福特的市場競爭力，也造就了福特輝煌的崛起之路。另一位管理大師亨利。法約爾，通過定義和分析管理中的關(guān)鍵要素：計劃、組織、執(zhí)行、協(xié)作、控制，從而歸納出了績效管理的基本原 則，這也奠定了其在科學(xué)管理領(lǐng)域的地位。由泰勒及后繼者開創(chuàng)的廣闊天地，很多企業(yè)和管理者從企業(yè)科學(xué)管理的角度出發(fā)，開始關(guān)注具體量化的績效測評體系。比 如，杜邦公司開發(fā)的投資回報率，由于其關(guān)注企業(yè)盈利能力測評的特點(diǎn)以及可量化的具體指標(biāo)等鮮明特點(diǎn)，使得以投資回報率為主的績效測評體系迅速被其它各大企業(yè)爭相采用。從泰勒的作業(yè)管理績效測評到企業(yè)投資回報率的財務(wù)績效測評，可以看出，在二十世紀(jì)初期，企業(yè)對績效測評體系的認(rèn)識和改進(jìn)。
隨著對績效測評體系認(rèn)識的提高和深入，更多企業(yè)認(rèn)識到非財務(wù)領(lǐng)域的績效測評也很重要。隨后，通用電氣在二十世紀(jì)50年代成為最初的一批致力于兼顧非財務(wù)績效測評的企業(yè)，通用電氣的彼得·德魯克創(chuàng)立的目標(biāo)管理法，成為企業(yè)績效管理領(lǐng)域的里程碑事件，這就是我們所熟知的MBO目標(biāo)管理（Mangagement-By-Objectives），通過目標(biāo)來驅(qū)動企業(yè)各個方面的工作，MBO是泰勒科學(xué)管理的進(jìn)一步發(fā)展，但更加側(cè)重組織活力和企業(yè)整體；同時，MBO也通過目標(biāo)驅(qū)動進(jìn)一步加強(qiáng)了企業(yè)的財務(wù)測評。所以MBO從另一個角度提出了新的績效測評思想，但又糅合了前輩大師的經(jīng)驗(yàn)，成為績效管理領(lǐng)域的重要創(chuàng)新。
很多企業(yè)應(yīng)用MBO后嘗到甜頭，越來越多的企業(yè)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)將重點(diǎn)放在目標(biāo)驅(qū)動方面，而企業(yè)的發(fā)展和盈利是建立在過硬的產(chǎn)品質(zhì)量和優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)，產(chǎn)品質(zhì)量則是企業(yè)立足的根本，由此，以產(chǎn)品質(zhì)量為核心要素的績效測評體系成為企業(yè)的關(guān)注方向。在二十世紀(jì)60年代，一位美國商業(yè)專家在日本所作的工作為日本企業(yè)的質(zhì)量管理做出了重要貢獻(xiàn)。這位專家就是愛德華茲。戴明，他提出了全面質(zhì)量管理TQM（Total Quality Management）。TQM最重要的三個方面，一是質(zhì)量控制理念；二是質(zhì)量控制的過程，就是PDCA循環(huán)，也叫戴明循環(huán)，即企業(yè)的質(zhì)量生產(chǎn)過程從計劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check）、處理（Action）四個方面進(jìn)行循環(huán)，為的是提高產(chǎn)品的制造質(zhì)量；第三則是戴明為TQM提出的14個要點(diǎn)，這14個要點(diǎn)成為TQM在企業(yè)運(yùn)用的指導(dǎo)方針。
戴明的TQM精髓隨即傳播至世界各地，并迅速成為眾多企業(yè)績效測評體系的重要組成部分。在隨后的80年代，企業(yè)也越加重視產(chǎn)品質(zhì)量，而且企業(yè)認(rèn)識到持續(xù)的創(chuàng)新和學(xué)習(xí)能力成為企業(yè)很重要的發(fā)展引擎，所以更為豐富全面的質(zhì)量監(jiān)控方法也應(yīng)運(yùn)而生，而且質(zhì)量控制在績效測評中比重越來越大。摩托羅拉在這一輪的創(chuàng)新中脫穎而出，通過對TQM的應(yīng)用、分析和總結(jié)，摩托羅拉開發(fā)了更加系統(tǒng)的質(zhì)量管理工具，這就是1986年創(chuàng)世，隨后聞名世界的六格西瑪管理。六格西瑪有幾處創(chuàng)新，一是更加強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化工作流程；二是將產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)管理進(jìn)行配套分析和評估，從產(chǎn)品質(zhì) 量監(jiān)測出的問題入手來改進(jìn)企業(yè)的管理，這是一種治本的方法來提升企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和整體管理水平；三是對量化指標(biāo)分析的重視，一切以量化數(shù)據(jù)為依據(jù)，這也是 保證分析結(jié)果的客觀性和公正性，也能夠保證提出有效的改進(jìn)方法；四是六格西瑪追求標(biāo)準(zhǔn)化的精髓，為企業(yè)的其它領(lǐng)域提供了鏈接平臺，例如客戶服務(wù)、品牌管理 等方面。特別是六格西瑪管理在跨國企業(yè)應(yīng)用優(yōu)勢更為明顯，基本消除了因地域、文化及其它因素造成的質(zhì)量差異，真正做到平臺一致、標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)管理。
90年代，可以說是績效測評體系由二維走向立體的時代。隨著人們對企業(yè)更加深入地分析和探索，不僅重視已有的如質(zhì)量、成本、研發(fā)周期、客戶服務(wù)等，更 提出了創(chuàng)新學(xué)習(xí)、市場共享、員工參與和能力提升等等。將企業(yè)分析的更加透徹，不僅需要特殊的工具測評企業(yè)的某個部分，而且需要將企業(yè)內(nèi)部和外部進(jìn)行有機(jī) 的、整體性的分析和改進(jìn)。
不再是頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳的解決方式，而要牽一發(fā)動全身，系統(tǒng)性的進(jìn)行提升。這些新的要求，不僅使得前面提到的各種方法得以改進(jìn)， 而且也產(chǎn)生了更加豐富、更有針對性的績效測評體系。這其中具有代表性的為平衡計分卡（Balanced Scorecard）和基準(zhǔn)分析（Benchmarking）。這兩個測評體系都是不僅可以整體分析企業(yè)的管理運(yùn)作，而且也具備細(xì)致分析企業(yè)某一模塊的功能。其中，卡普蘭和諾頓在1992年2月刊登于《哈佛商業(yè)評論》的文章中重點(diǎn)介紹的平衡基本卡備受行業(yè)好評，應(yīng)用也更加