學(xué)習(xí)地圖與業(yè)務(wù)績(jī)效
培訓(xùn)部門(mén)不能生活在一個(gè)成本中心的世界里，他們只是想著花費(fèi)多少培訓(xùn)預(yù)算以及如何花出去。其實(shí)，培訓(xùn)不是費(fèi)用，而是投資……他們需要解答投資回報(bào)問(wèn)題，為業(yè)務(wù)增長(zhǎng)做出明確的貢獻(xiàn)?！獊?lái)自某CEO訪談聲音
為什么培訓(xùn)會(huì)陷入“孤島”
由“培訓(xùn)事務(wù)專家”向“業(yè)務(wù)合作伙伴”轉(zhuǎn)型已成為當(dāng)今很多公司CEO對(duì)培訓(xùn)職能的期望，同時(shí)也已成為絕大多數(shù)培訓(xùn)部門(mén)對(duì)自身功能定位的要求。這一轉(zhuǎn)型，意味著培訓(xùn)要與業(yè)務(wù)緊密聯(lián)系，通過(guò)培訓(xùn)解決業(yè)務(wù)部門(mén)的績(jī)效問(wèn)題，通過(guò)培訓(xùn)突破業(yè)務(wù)部門(mén)的發(fā)展瓶頸。
然而回歸現(xiàn)實(shí)，我們卻失望地發(fā)現(xiàn)，大多公司的培訓(xùn)體系在公司內(nèi)部仍是一座可怕的孤島，很少關(guān)注業(yè)務(wù)部門(mén)的實(shí)際需求，并將學(xué)習(xí)項(xiàng)目與業(yè)務(wù)需求對(duì)接。長(zhǎng)此以往，培訓(xùn)資源將逐步被公司管理層削減，培訓(xùn)部門(mén)也將進(jìn)一步被業(yè)務(wù)部門(mén)邊緣化，很難維持其在組織中的地位與影響力。
現(xiàn)實(shí)情況為何如此？通過(guò)對(duì)培訓(xùn)領(lǐng)域的理論研究以及對(duì)數(shù)十家企業(yè)首席學(xué)習(xí)官或培訓(xùn)管理人員的深入訪談，我們發(fā)現(xiàn)造成企業(yè)培訓(xùn)與業(yè)務(wù)相脫節(jié)的主要原因在于培訓(xùn)部門(mén)在培訓(xùn)一開(kāi)始的需求分析階段僅僅關(guān)注對(duì)崗位任務(wù)與人員發(fā)展這兩個(gè)層面的分析，尚未針對(duì)組織的業(yè)務(wù)需求進(jìn)行分析并以此作為學(xué)習(xí)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的輸入點(diǎn)和起始點(diǎn)。
培訓(xùn)理論研究與最佳實(shí)踐指出，企業(yè)的培訓(xùn)需求應(yīng)從業(yè)務(wù)需求、崗位任務(wù)和人員發(fā)展三個(gè)層面的分析展開(kāi)（如圖1所示）。崗位任務(wù)分析是根據(jù)對(duì)崗位的工作任務(wù)與職責(zé)要求，分解出各項(xiàng)工作職責(zé)所包含的知識(shí)、技能要素以及所對(duì)應(yīng)的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)評(píng)估現(xiàn)有員工的知識(shí)、技能水平及不足找出相應(yīng)的培訓(xùn)需求。人員發(fā)展分析則是基于企業(yè)所設(shè)計(jì)的員工職業(yè)發(fā)展路徑，通過(guò)對(duì)員工未來(lái)職業(yè)發(fā)展階段的預(yù)測(cè)，找出員工相應(yīng)的培訓(xùn)需求。
圖1：培訓(xùn)需求分析框架
可以看出，無(wú)論是崗位任務(wù)分析還是人員發(fā)展分析，其目的均在于確保員工滿足相應(yīng)崗位或任務(wù)的工作要求，這兩類分析更適合于新員工上崗培訓(xùn)、員工轉(zhuǎn)崗或晉升發(fā)展類培訓(xùn)。根據(jù)這兩個(gè)層面需求所設(shè)計(jì)的培訓(xùn)項(xiàng)目?jī)H能保證員工勝任相應(yīng)崗位的工作任務(wù)，至于完成該崗位工作任務(wù)是否能滿足業(yè)務(wù)需求則更多依賴于組織對(duì)該工作崗位以及工作任務(wù)本身的設(shè)計(jì)。
此外，培訓(xùn)需求分析的不同層面與培訓(xùn)效果評(píng)估不同等級(jí)間存在著相互聯(lián)系，這一聯(lián)系在埃森哲咨詢公司所提出的模型中進(jìn)行了具體描述（如圖2所示）。在培訓(xùn)需求分析階段，對(duì)特定業(yè)務(wù)需求的分析將推動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目對(duì)業(yè)績(jī)影響目標(biāo)的指標(biāo)確定，在培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)束后的效果評(píng)估階段，通過(guò)衡量業(yè)績(jī)影響目標(biāo)的指標(biāo)變化，便可清晰地認(rèn)識(shí)到學(xué)習(xí)項(xiàng)目是否在組織中體現(xiàn)出價(jià)值。而如果僅對(duì)崗位任務(wù)和人員發(fā)展這兩個(gè)層面進(jìn)行分析，則無(wú)法讓公司管理層和業(yè)務(wù)部門(mén)認(rèn)識(shí)到學(xué)習(xí)項(xiàng)目在多大程度上為企業(yè)帶來(lái)了業(yè)務(wù)上的價(jià)值，也便無(wú)法證明學(xué)習(xí)項(xiàng)目的合理性與必要性。
圖2：培訓(xùn)需求分析與效果評(píng)估關(guān)系圖
資料來(lái)源：Elkeles&Philips，《首席學(xué)習(xí)官—在組織變革中通過(guò)學(xué)習(xí)與發(fā)展驅(qū)動(dòng)價(jià)值》
因此，為彌補(bǔ)崗位任務(wù)分析與人員發(fā)展分析所帶來(lái)的局限，企業(yè)培訓(xùn)從業(yè)人員在需求分析階段還應(yīng)以業(yè)務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向，對(duì)業(yè)務(wù)需求進(jìn)行深入分析與清晰界定，通過(guò)分析診斷找出其中存在的業(yè)務(wù)績(jī)效問(wèn)題，并據(jù)此設(shè)計(jì)針對(duì)性的學(xué)習(xí)項(xiàng)目。
運(yùn)用GAPS模型實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)與業(yè)務(wù)的對(duì)接
為幫助培訓(xùn)部門(mén)通過(guò)學(xué)習(xí)解決業(yè)務(wù)問(wèn)題，確保選擇的學(xué)習(xí)活動(dòng)與組織的業(yè)務(wù)需求相密聯(lián)，我們參考了美國(guó)變革合作伙伴公司Robinson & Robinson的GAPS地圖并將其修訂，提出了將學(xué)習(xí)與業(yè)務(wù)需求對(duì)接的GAPS模型（如圖3所示）。借助GAPS模型，培訓(xùn)從業(yè)人員通過(guò)思考“應(yīng)是什么——是什么——為什么——怎么做”這四個(gè)問(wèn)題，能夠?qū)崿F(xiàn)學(xué)習(xí)與業(yè)務(wù)需求的成功密聯(lián)。
圖3：將學(xué)習(xí)與業(yè)務(wù)需求對(duì)接的GAPS模型
了解理想目標(biāo)
培訓(xùn)從業(yè)人員在這一階段的主要任務(wù)是通過(guò)關(guān)注“應(yīng)當(dāng)是什么”這一問(wèn)題，找出在組織業(yè)務(wù)和員工績(jī)效方面所應(yīng)達(dá)到的理想目標(biāo)。
組織業(yè)務(wù)目標(biāo)是指部門(mén)、團(tuán)隊(duì)或整個(gè)企業(yè)所關(guān)注的、在業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)方面應(yīng)需達(dá)成的目標(biāo)。無(wú)論這一目標(biāo)的重點(diǎn)是解決當(dāng)前存在的業(yè)務(wù)問(wèn)題，還是避免未來(lái)潛在的業(yè)務(wù)問(wèn)題，均可通過(guò)量化的具體指標(biāo)反映出來(lái)。美國(guó)ROI研究所Jack Phillips博士將業(yè)務(wù)指標(biāo)分為硬性和軟性兩大類。硬性指標(biāo)包括產(chǎn)出（如生產(chǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等）、時(shí)間（如維修時(shí)間、訂單回應(yīng)時(shí)間等）、成本（如運(yùn)營(yíng)成本、銷售費(fèi)用等）和質(zhì)量（如廢品率、生產(chǎn)故障等）四類，軟性指標(biāo)包括工作習(xí)慣（曠工、安全違規(guī)等）、客戶服務(wù)（如客戶滿意度、客戶流失率等）、工作氛圍（如工作滿意度、員工敬業(yè)度等）、員工發(fā)展（如績(jī)效考核結(jié)果、員工能力等）、創(chuàng)新/變革（如創(chuàng)新性、新產(chǎn)品和服務(wù)等）、形象（如品牌意識(shí)、公司聲譽(yù)等）六類。
組織業(yè)務(wù)目標(biāo)清晰后，培訓(xùn)從業(yè)人員需通過(guò)思考“為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，員工應(yīng)當(dāng)具備哪些行為來(lái)履行崗位職責(zé)或應(yīng)當(dāng)做出哪些行動(dòng)？”這一問(wèn)題，將業(yè)務(wù)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工績(jī)效目標(biāo)。為獲取針對(duì)這一問(wèn)題的充足信息，培訓(xùn)從業(yè)人員一方面可以與業(yè)務(wù)部門(mén)的管理者展開(kāi)充分討論，從他們那里征求相關(guān)意見(jiàn)；另一方面也可對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)中績(jī)效表現(xiàn)優(yōu)異的員工進(jìn)行觀察與訪談，了解績(jī)優(yōu)員工與其所在領(lǐng)域的其他員工有哪些區(qū)別。
例如，某國(guó)內(nèi)通信公司在海外市場(chǎng)業(yè)務(wù)飛速發(fā)展的同時(shí)，也面臨國(guó)際化帶來(lái)的巨大挑戰(zhàn)，其中最嚴(yán)重的一大挑戰(zhàn)便是歐洲本地員工流失成本過(guò)高的問(wèn)題。該公司分析發(fā)現(xiàn)，2009年歐洲本地員工過(guò)高的離職率，使得該公司當(dāng)年不得不支付約600萬(wàn)歐元的離職成本。而針對(duì)該項(xiàng)指標(biāo)，當(dāng)?shù)匦袠I(yè)的平均成本僅為250萬(wàn)歐元。為此，該通信公司將降低歐洲本地員工離職成本至250萬(wàn)歐元作為2010年的一項(xiàng)業(yè)務(wù)目標(biāo)。同時(shí)，為實(shí)現(xiàn)這一業(yè)務(wù)目標(biāo)，相應(yīng)的績(jī)效目標(biāo)是降低本地員工離職率至13%.
在這一階段，培訓(xùn)從業(yè)人員為了能夠增強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門(mén)的對(duì)話空間，清晰了解組織業(yè)務(wù)目標(biāo)，并將其有效轉(zhuǎn)化為對(duì)員工的績(jī)效要求，企業(yè)的培訓(xùn)從業(yè)人員除應(yīng)具備學(xué)習(xí)發(fā)展領(lǐng)域的專業(yè)能力外，還需要了解一定的業(yè)務(wù)信息。這一業(yè)務(wù)信息既包括所服務(wù)公司的業(yè)務(wù)信息，也包括公司所在行業(yè)的相關(guān)信息。
分析當(dāng)前現(xiàn)狀
企業(yè)培訓(xùn)從業(yè)人員在這一階段需要關(guān)注組織業(yè)務(wù)現(xiàn)狀與員工績(jī)效現(xiàn)狀，找到“是什么”這一問(wèn)題的答案。業(yè)務(wù)現(xiàn)狀指的是用數(shù)量形式描述的當(dāng)前的業(yè)務(wù)結(jié)果（例如“上述國(guó)內(nèi)通信公司在2009年歐洲本地員工的流失成本為600萬(wàn)歐元”），而績(jī)效現(xiàn)狀指的是具體員工群體的當(dāng)前行為（例如“上述國(guó)內(nèi)通信公司在2009年歐洲片區(qū)本地員工離職率為30%”）。通過(guò)了解實(shí)際水平和目標(biāo)水平這兩方面的信息，培訓(xùn)從業(yè)人員可以找出目標(biāo)和結(jié)果之間的差距，以及員工的理想表現(xiàn)與實(shí)際表現(xiàn)之間的差距。
探求差距原因
當(dāng)業(yè)務(wù)績(jī)效的目標(biāo)與現(xiàn)狀清楚后，培訓(xùn)從業(yè)人員接下來(lái)的主要工作便需要對(duì)目標(biāo)與現(xiàn)狀之間差距進(jìn)行分析，找出其中存在的主要原因。由美國(guó)變革合作伙伴公司總裁Dana Robinson博士和Ken Blanchard博士合作開(kāi)發(fā)的“差距縮小器（Gap Zapper）” 對(duì)員工無(wú)法達(dá)到理想績(jī)效的各類原因進(jìn)行了歸納總結(jié)（如圖5所示），這為企業(yè)培訓(xùn)從業(yè)人員分析業(yè)務(wù)績(jī)效問(wèn)題的原因提供了一個(gè)全面系統(tǒng)的框架。
圖5：差距縮小器（Gap Zapper）
資料來(lái)源：Robinson & Ken